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1、管理之理念与经验 精言警言妙招,xx医院 2004年经营工作会议,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2004-1-8,mkyy,2,不仅追求更好，更要与众不同。当所有人在质量、服务和速度上都处于同一水平竞争时，没人会长久领先。因此，Michael Porter（波特）指出，战略“是为了让你从竞争中脱颖而出。它不只是让你胜过他人，更要与众不同”。,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2004-1-8,mkyy,3,构筑机制。柯林斯还提供了一种战略替代品。“为了实现核心目标，企业需要建立一
2、种机制，赋予企业的立场以生命并激发变革。机制促使那些加强企业核心目标的事件发生，将目标转化为行动”。一个最著名的例子是，3M公司规定，靠最近5年推出的产品来实现其25%的利润。,2004-1-8,mkyy,4,拓宽视野。你不应只看到眼皮底下的机会。Wayne Burkan（韦恩）认为，有三种障碍阻碍人们的视野：目光迟钝（看不出变化）、无动于衷（对看出的变化没反应）及套用老办法（根据以往经验做反应）。谨防这些障碍。,2004-1-8,mkyy,5,采取行动。在瞬息万变的行业（所有行业不都如此吗？），你可能会在战略上浪费时间。北方电讯公司（Nortel）行政总监Jean Monty（吉妮）在接受本
3、刊专访时强调，最关键的成功因素是“行动”。只要确保自己的行动完全符合业务目标，就要拼命干。,2004-1-8,mkyy,6,实时反应。营销高手Regis McKenna（麦肯拉）在如何面对永不知足的顾客一书中指出：“那些为21世纪做了最充足准备的企业认为，在实时系统方面进行投资对留住顾客至关重要”。他们利用信息和通信技术来回应不断变化的环境，更为重要的是，以便在尽可能短的时间内满足其顾客的需求。“,2004-1-8,mkyy,7,强调专注。菲律宾零售业大王施至成就是这样一位企业家。他就是通过专注于集团的运作优势而发家的。当其他人实行多元化时，他却靠专注于核心业务发展壮大。,2004-1-8,m
4、kyy,8,重新创造优势。丰田公司的奥田硕是一位新型的日本总裁。他很快摒弃了日本式管理的传统（终生就业、基于共识的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快决策速度）。结果，一种令竞争对手胆战心惊、日本和西洋相结合的成功模式产生了。,2004-1-8,mkyy,9,经营着当今最激动人心、最为成功的企业家，他们深知企业文化能够推翻旧的思维模式，建立一个新的商业行为框架。 Geoffrey James（詹姆斯）阐述了6种通往成功的观念转变。,2004-1-8,mkyy,10,（1） 变商业为生态系统，而非战场。与其将商业看作是竞争冲突，不如将它看作是共生关系组成的世界。,2004-1-8,mkyy,1
5、1,（2）变企业为大家庭，而非机器。 如果企业是机器，员工便成了非人格化的齿轮。而在企业大家庭中，他们都是活生生的人。,2004-1-8,mkyy,12,（3）把管理当作服务，而非控制。与其强迫员工，不如引导他们。,2004-1-8,mkyy,13,（4）员工是同仁，而非孩子。在聘用每一位员工的时候，把他她看成是全世界最重要的人。,2004-1-8,mkyy,14,（5）激励的手段是远景，而非恐吓。令工作充满激情、幽默和活力。,2004-1-8,mkyy,15,（6）视变革为成长，而非痛苦。变革是登上成功新阶段的一个组成部分。,2004-1-8,mkyy,16,支持品牌战略。营销大师Phili
6、p Kotler（高德乐）认为，要想让品牌管理取得成功，这需要“把品牌管理看作一个独立学科，以便对其它所有营销学科加以补充”。日本的品牌及其周密的计划、老到的广告和有效的支持即是一个典范。,2004-1-8,mkyy,17,问简单问题。如何评价一家企业的顾客服务情况的？营销专家Don Peppers（培普斯）提出了4个简单的问题： 你是否区别对待不同顾客？ 你是否同顾客建立起一种学习 型关系？ 你是否留住了顾客？ 你企业的组织结构是否围绕顾客建立的？,2004-1-8,mkyy,18,选择新的增长之路。 从下列5条全球运作之路中任选一条： 打破规则（打破行业平衡） 参与竞争（在不断增长的市场满
7、足现有需求） 制定规则（控制市场标准） 专业经营（专注于缝隙市场） 临场发挥（从变革中获利）,2004-1-8,mkyy,19,重新定义“忠诚“。忠诚并没有消亡。在有些企业它仍生机勃勃。这些企业用它来联系一切：忠诚的员工创造了忠诚的顾客，引来忠诚的投资者。,2004-1-8,mkyy,20,公布帐目。如果你希望员工象经理一样行事，就要把经理需要掌握的信息给他们。不相信吗？请看Inc.（编者译：企业）杂志登载的精辟语。 “公开结果令我注重事实，而非个人的情感”。 “由于我同大家分享信息、分担问题。员工更关心公司。他们有了一种前所未有的尊严。我也不再感到孤立无援了”。,2004-1-8,mkyy,
8、21,“,用心招聘、轻松管理。 快捷企业杂志说，在招聘这一问题上，许多行业的领先企业都得出了同一结论：素质比知识更重要。招聘并非是找有合适经验的人，而是要找有合适思维方式的人。这些企业招聘看态度，技术靠培养。,2004-1-8,mkyy,22,建立空间和自由度。The Living Company（活生生的企业）一书作者Arie de Geus（亚力）曾研究了令企业生存数百年的一些因素。他说：“在这些企业里，人们都深知企业组织的最大潜能与鼓励每个员工发挥自己潜能的程度直接相关”。,2004-1-8,mkyy,23,相信员工的潜能。Stephen Covey（柯维）引用了歌德的一句话来促进巨大的
9、业绩成就：“按他现在的样子对他，他会保持现样；按他能做和该做的样子对他，他会成为能做和该做到的样子”。,2004-1-8,mkyy,24,作家Richard G. Hamermesh（汉默麦希）将下列原则称为“超越时限的6条成功法则“,务实的态度。正视缺点，认清自我。 采取行动。无所作为比犯错误更糟。 坦诚对话。不诚实的行为比朴实的真话更容易伤人害己。 激励要言之有物。明确无误地指出公司的目标和使命。,2004-1-8,mkyy,25,作家Richard G. Hamermesh（汉默麦希）将下列原则称为“超越时限的6条成功法则“,摒弃假困局。以“两全”的思维方式取代“两者取一”的思维方式。
10、领导。确定方向。培养信任感，并创造可观的效益。,2004-1-8,mkyy,26,根据企业组织思维大师罗勒所著的The New Logic of Organizing（企业组织的新逻辑），还有以下原则：,企业组织必须围绕产品和顾客设计。 有力的领导艺术，即明确地说明企业组织的工作日程，对成功至关重要。 建立横向流程。这一点是企业组织效力的关键之所在。 员工参与是最有效的控制手段。 企业组织形式可成为终极的竞争优势。,2004-1-8,mkyy,27,重构战略宏图。你今后的竞争优势在哪里？很有可能在于抛弃现有竞争参数。人们称之为重构战略，即迫使竞争者按照重构战略者设计的新规则参与竞争。,2004
11、-1-8,mkyy,28,学习、学习、再学习。你并不认为人们已忘记了“学习型企业“，是吧？现在，成为一个学习型企业日趋重要。日本的Ikujiro Nonara（野原）教授指出：“在一个唯一能够肯定的东西，就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的惟一源泉就是知识。“,2004-1-8,mkyy,29,打破常规。有两种战略逻辑可供选择：一是常规的战略逻辑，另一种则是被W. Chan Kim（金昌为）和Rene Mauborgne（莫邦）在Harvard Business Review（哈佛商业评论）杂志上所称的“价值创新逻辑“。思维方式应立足于顾客所寻求的整体解决方案，“不管这样做是否会超出
12、企业的传统业务。“,2004-1-8,mkyy,30,争取共同利益。日语中有个新词，叫“共生“，意即个人和企业组织为共同利益一起努力的一种合作精神。佳能公司名誉董事长Ryuzaburo Kaku（贺来）介绍说，这是他公司“最珍贵的原则“。,2004-1-8,mkyy,31,赢取知识份额。INSEAD（编者译：欧洲商业管理学院）的Peter Williamson（威廉逊）教授在哈佛商业评论杂志上写道：“由于当今亚洲的竞争游戏总是快手者胜，因此企业必须比对手更快捷地掌握新技巧、学习新技术、取得新能力。企业不仅要获取市场份额，更要获取知识份额，把握尖端产品和流程的知识。“,2004-1-8,mkyy
13、,32,目前的流行语是“智力资本”。Thomas Stewart（斯图亚特）曾以此为题写过一本书。他说，智力资本可分3种：人员、结构和顾客智力资本；但“我们在这方面的管理十分糟糕”。,脑力管理。,2004-1-8,mkyy,33,做个心灵感应者。Gay Hendricks（恒迪克斯）和Kate Ludman（利德雯）说，心灵感应者通过直觉就能看清事实。在下个世纪是否有这些关键的特性：,绝对诚实。只说真话，始终如一。 公平。说到做到。 了解自己。不遗余力地分析自己。,2004-1-8,mkyy,34,（展望未来）一书作者Barry Howard Minkin（米金）说，应该照以下方法变革我们的管
14、理方法：,目光敏锐，行动快捷。团队精神是关键。 分享权力。管理者和员工有主人翁精神。 进行变革管理。把变革转换成利润。,2004-1-8,mkyy,35,成功管理的基本原则是什么？ 最重要的两项就是： 以自己的组织为荣，与对工作的热忱。 但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。,2004-1-8,mkyy,36,有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。 谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。,2004-1-8,mkyy,37,要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理
15、想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这 种人是不可能成为优秀的管理人才的。,2004-1-8,mkyy,38,不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得 稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”,20
16、04-1-8,mkyy,39,不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。 第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾； 第二个方法就是不断创新。,2004-1-8,mkyy,40,要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。,2004-1-8,mkyy,41,情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。,2004-1-8,mkyy,42,别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来
