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1、供应商管理,供应过程及其信息流,从采购到供应链管理,1990-2001年 融入企业战略,1939年 以前文书,1940年-1949年 第二次世界大战交易,1950年-1969年 管理的着重点,1900-1989年 采购策略,典型的供应链管理结构,一级供应商,二级供应商,核心企业,一级用户,二级用户,采购与供应管理,配送管理,后勤管理,供应方,需求方,物料管理,供应链管理,华为,移动,最终用户,戴尔,英特尔,供应过程及其信息流,采购管理模式的转变 与供应商合作关系的转变 从采购供应向外部资源管理的转变,供应过程及其信息流,采购系统的工作程序 发现需求 对需求进行准确描述 确定可能的供应商 确定价
2、格和采购条件 拟订并发出采购订单,供应过程及其信息流,对订单进行跟踪、催货 接收并检验收到的货物 结清发票并支付货款 维护采购记录,企业内部流向采购部门信息流,企业外部流向采购部门信息流,采购和供应管理的目标,所采购原料和产品100达到质量标准 维持良好的供应商关系 库存投资最小 关键原料与供应品的准时发货 维持良好的内部客户满意度 原料和产品的权益总成本最小化,供应商的选择与评价,外包 将公司的某些内部活动和决策权交给外部供应商的行为； 远远不止通常意义的采购或咨询合约； 移交的不止是业务本身，同时还有资源；,两个名词,OEM Original Equipment Manufacturer
3、原始设备生产商 ODM Original Design Manufacturer 原始设计制造商,供应商评价方法,基于经验的方法 因素分析法、加权因素分析法、轮廓分析法、层次分析法 基于优化的方法 简单选址模型、集合覆盖选址模型、质量成本模型,供应商评价方法基于经验,因素分析法 确定评价指标，评分，总评分，选择 加权分析法 确定指标的权重，进行评分,供应商评价方法基于优化,质量成本模型 注重供应商产品的质量 多目标优化方法 允许不同的评价准则按照各自的度量单位进行比较，减少了把不同度量单位转换为同一单位的过程。,供应商的控制,控制什么？ 包括供应品价格与成本分析、资格认证、谈判、接收、日常控制
4、及绩效衡量等。,供应商的控制供应品价格与成本分析,成本法 寻求成本较低的供应商。 市场法 价格由市场决定，可能与成本不直接相关。 整体成本分析 除采购价格外，还存在大量的附加成本。 柯达公司，整体成本是采购价格的3.67倍。,供应商的控制供应商资格认证,涉及质量保证程序、试验、检验和质量控制。,供应商的控制采购和供应谈判,建立目标 收集数据 确定实际情况 分析问题 谈判战略 冷静，不受个人感情影响,供应商的控制合同和分包合同管理,合同综合管理：从准备到结束采购的所有活动 日常管理：如何实现和控制这些必要活动,供应商的控制货物的接受和拒收,检验合格，接收 并不表示放弃索赔的权利 拒收货物 必须在
5、交付货物后的合理时间内,供应商的控制供应商的日常控制,建立供应商管理信息系统 管理内部采购需求与采购活动的信息 管理外部市场信息与供应商信息 激励和约束供应商 激励供应商 约束供应商,供应商的控制激励供应商,制定利益共享计划 及时修订供应商名单和分级 建立供应商大会、供应商日制度,供应商的控制约束供应商,协议控制 调整分级 风险控制 质量改进与成本改进 验证与追溯体系 评定不合格供应商,供应战略与供应商资源开发,采购方供应方关系 一、传统模式关系特征 二、合作模式关系 三、采购方供应方满意度,供应商资源开发,知识共享 营销服务 供应商早期参与 联合采购 流程改进,采购与供应管理的发展,电子采购
6、 战略性成本管理 战略采购 需求拉动采购 关系管理 采购外包 全球供应商发展,案例,一家超市因为急需要一批产品进行销售，所以未对一家长久合作的供应商的产品进行质量检查就直接放进卖场，结果出了质量问题。 请问这是在供应商管理的哪个环节出了问题？,案例,这个问题一般是没有对供应商进行评估而直接进货而造成的！ 亡羊补牢： 1、商场所进物料时，先预备挑选几家供应商； 2、现场到供应商生产场地进行考察，主要包括卫生、品质、交期、生产流程等方面，是否有一个完整的管理系统来保证产品是合格的； 3、要求厂方出示卫生部门有效的经营许可证；,案例,4、以上都符合要求后，要求供应商送样品确认； 5、样品确认合格后，需对建立供应是档案表（包括企业模式、发展方向、注册资金、研发人数、管理人数、员工数、企业组织结构图、营业执照、税务登记证、产品质量证书等）； 6、正式供货前双方须签订一份供货质量协议书，当发出质量时有个依据，同时也可以监督供应商。,原因,企业对于进货的监督环节出现了问题； 表现在于由于彼此相熟而导致必要品管监督流程没有执行； 这个说明买手权利过于集中，而仓库进货流程，相关的产品检查职能没有履行到位。,误区,通常认为，大家合作越久就可以越互相信任,
