《ch采购组织》ppt课件

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1、第四章 采购组织架构,重点掌握 集中与分散组织的比较； 采购部门的职责； 对采购人员的要求； 三个和尚没水吃 三个臭皮匠，顶个诸葛亮,0 组织,0.1 组织概述 组织就是根据既定的目标、计划或战略，对必须进行的业务活动分类归组，设计职务，明确分工和职权，具有特定结构化的社会实体。 不同组织的组成结构的共同点： 1、人：为了共同目标走到一起的人（2个或以上） 2、目标：不同组织的目的和存在的理由 3、结构：通过制度的约束和设计职务，明确分工和职权，起到保障的作用 4、管理：指导、控制、组织和协调的流程,组织的分类：,1、正式组织 私营部门企业 公共部门组织 虚拟组织 志愿组织和非盈利性组织 2、

2、非正式组织（略）,0.2 组织的财政和治理 不同组织类型的所有权和控制，强调私营组织、公共组织以及非盈利性组织的区别。 私营部门：其存在只是为所有者提供投资的收益（利润动机）。 公共部门：依靠公共资金提供公共服务，依据预算进行（没有利润）。 志愿和非盈利性部门：依靠捐赠、补助以及自己的销售来筹集资金，收入全部用于组织工作，没有利润回报。,0.3 商业目标： 不同性质的组织，商业目标有很大的不同。 回答：为什么要建立组织为了实现其商业目标。 私营部门企业：受利益动机驱使，存在的理由是为所有者的投资创造可接受的回报。 公共部门组织：由政府建立，提供公共服务。 非盈利性组织：服务于特殊的社会或慈善目

3、的，不谋取利益。,从采购的角度，组织的目标为其运作提供了一个与众不同的环境。 私营部门相对更直接创造利润作为公司商业活动的结果（追求利益的最大化） 公共部门和非盈利性部门则有着完全不同而且更加复杂的商业目标。 组织的环境和商业目标将指导采购活动。,公共部门或非盈利性部门商业目标不明确，众多的目标会导致完全竞争（在有限的资源和资金的情况下，需要在不同的时间和环境中为优先权而竞争）。 所以，公共部门和非盈利性部门的的采购活动变得更为复杂，要保证以最低的成本为组织购买合适的产品和服务，并向公众提供适当水平的服务。,1 企业规模较小，产品结构较单一,一 采购部门组织模式,2规模较大的企业或企业业务较多

4、、管理繁杂,一 采购部门组织模式,3 规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业,一 采购部门组织模式,4 拥有多元化经营单位结构的跨行业公司特别有吸引力，每一个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同。,一 采购部门组织模式,1 根据采购原材料设置，不同的采购原材料配备不同的采购人员,二 采购管理部门人员设置,2 根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员,二 采购管理部门人员设置,3 综合采购原材料和采购流程设置采购人员,二 采购管理部门人员设置,三 采购管理部门的职责,1 战略层次，涵盖了从长远看，影响公司市场地位的采购

5、决策，做出这些决策的主要是高级管理层的职责。 运营方针、程序和任务说明书的制定 开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序 建立长期的合同，与经鉴定的或者优先的供应商签订合同 与供应商战略相关的决策 重大的投资决策 重大的制造或购买决策 与后向一体化有关的决策 与价格转移和公司间的供应政策有关的决策 与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策,2 战术层次，战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与，该层次的采购决策有如下几个方面： 共同协定和（或）年度供应商协定 准备和发展价值分析程序和（或）设计复查和（或）简化为目标的程序 采用和实施供应商认证程序（报告审计）以改善来

6、料质量 一般供应商的选择和订约，特别是以减少供应商基数为目标的程序,三 采购管理部门的职责,3 业务层次，指的是与定购和规划预算职能有关的所有活动。这个层次的活动包括物料的订购、监控交货和解决来料的质量争端，更加特别的采购职能的业务活动包括以下几个方面 订购过程（根据与供应商缔结的相应合同发出订单） 与发出的订单有关的所有规划预算活动 供应商表现的监控和评价 解决纷争（日常问题）,三 采购管理部门的职责,采购的三种管理层次和一些管理者位置之间的管系,三 采购管理部门的职责,19,定义 利益相关者是在组织的不同职能中工作，对采购过程有持续兴趣和影响的人们。 谁是制造企业的利益相关者 外部客户 内

7、部非技术部门 1）业务经理 5）物流/仓储 2）财务 6）销售 3）质量 。 4）生产 内部技术部门 内部供应商 外部供应商,20,各利益相关者的典型需求 外部客户利益相关者 交付 成本/总持有成本 质量 数量 服务响应度 时间安排的变化 主动性 VMI,21,内部非技术利益相关者,22,技术专家利益相关者 质量 技术革新 特殊部件 内部供应商利益相关者 外部供应商利益相关者 准时全额支付 增加供应商的业务 与赢利的客户合作 交付符合意愿的质量产品和服务 建立信任 与客户保留一定的缓冲量 考虑其它客户,考虑你组织内部供应商，你需要做什么才能使组织更好，关系图谱中你将如何把这种关系定位？ 一家内

8、部供应商制造电子元件。你的部门生产的产品使用这种电子元件并销售给外部客户。你的部门必须使用这家内部供应商，但是它在交付、质量和价格上存在问题。列举五点在你给部门主管的报告中说明你要开始从外部市场进行采购的原因。 交付停顿是的我们的客户正在承担损失 交付停顿导致我们生产不稳定 由于不得不购买没有竞争力的部件，我们的销售正在下降 由于质量问题我们正在承受着失败 丢失订单应该在供应商觉醒 由于这个内部供应商不透明的方法，整个小组都在受害 双重资源将保证供应安全性,当你得知你的工程设计部门的同事因为不满意供应商的设计流程而与其发生冲突时，你应该采取哪些行动？制定出一个行动方案来。 与供应商联络，使他们

9、了解到你很清楚目前的状况，并且会与他们保持联系。 了解事实，试着去明白是什么组成了一个 “好的设计流程”，并且了解为什么工程设计人员觉得现有的供应商不能够满足他们的要求。 评价供应商的反馈信息和工程设计部门及其他内部利益相关者的看法。 考虑目前的采购关系，并且确保所有的内部利益相关者都能够了解现有的这个供应商的重要性。 与利益相关者一起制定一个目标，这个目标有可能是共享彼此的知识资源，协助供应商开发他们的流程，或者花时间来了解对方作为一个公司所面临的境况。 在供应商那里安排一次会议，通过这次会议向供应商反映工程设计部门对于一个好的设计流程的需求，同时也要让供应商体会到我们重视他们。,四 优秀采

10、购团队的组建,1 交叉职能团队 团队的表现一定比个人单独行动或者大型组织机构的集体行动更为出色，尤其当完成任务需要多重技能的判断和经验的时候 交叉职能团队可以出于多样的目的而组建。与交叉职能团队有特别关系的采购工作包括：组织货源、全球采购、外包、新产品开发、价值管理和分析、质量管理、资本设备购买、人员开发和培训。 交叉职能团队既可以是短期的，也可以是长期的。 交叉职能团队将有可能采纳一个矩阵型组织结构。,2 跨组织的团队 是对交叉职能团队的发展，它涉及把供应商或客户也包括到团队中来，它们的介入能够给予组织对共同面临的问题更深刻的理解。,过去的十年里，宝洁和沃尔玛这两个巨人发展出了一种伙伴关系，

11、这种关系现在已成为制造商与零售商关系的基准。他们的这种伙伴关系建立在相互依赖的基础上：沃尔玛公司需要宝洁公司的产品，而宝洁公司则需要沃尔玛公司帮助它销售产品。 为获得合作带来的好处，沃尔玛公司必须对宝洁公司足够信任，以便共享销售额和价格方面的数据，并把订货的控制权和存货的管理权交给宝洁公司；而宝洁公司也必须对沃尔玛公司足够信任，它向沃尔玛公司派驻了一个多功能小组，实施每日低价策略，并投资于定制的信息连接系统。通过相互合作，过去这两个公司不顾及对方的成本，而尽力减少自己的成本的非输即赢局面，已经变成了双方成本下降，收益增加的双赢情况。现在，沃尔玛公司是宝洁公司最大的客户，它销售的宝洁产品超过30

12、亿美元，占到了宝洁公司总收益的10%。,案例：两个强硬的公司学会共舞,对采购员素质的要求,采购员应该是懂技术的、理智型的购买者 采购员应该是具有协作精神、目光长远的人 采购员应该是信息十分灵通的人 采购员必须对公司绝对忠诚 采购员必须具备丰富的商品知识 采购员应该建立稳定的采购渠道 采购员必须适时开发新产品 采购员要经常做市场调查，掌握竞争对手情况,IB股份有限公司,IB股份有限公司（以下简称“公司”）是一家生产各种糖果产品的公司，就其营业额和所占市场份额来说是此行中最大的生产厂家之一。公司最初是一家私营有限公司，几年前股东们决定将公司上市，这样可以向公众融资，有利于公司未来的发展。 几年来，

13、公司通过兼并其它公司不断发展壮大，现在已拥有20个生产工厂，每家工厂生产指定的产品种类。最近，处于对公司成功的嫉妒，竞争对手开始质疑该公司日益强化的市场主导地位。 公司的农产品采购 公司产品包括点心、早餐谷类食品以及高级饼干和蛋糕。不同种类的产品是为了满足不同的细分市场和顾客群体。这些不同产品包括很多通用成分，如糖、面粉、可可和油菜等等。以上的原料是从认可的农产品市场中采购而来的。 通用原料的采购由公司农产品采购中心小组负责，采购根据所有20家工厂的需求预测进行。同其他部门相比，采购中心小组每年的订单数量很少，但对公司的财务运转非常重要。采购中心小组是一个高度专业化的部门，需要具备对供应市场以

14、及农产品进行分析的相应知识。农产品价格受众多因素影响每天波动，而公司产品的销售价格却相对固定。,公司的固定资产投入 公司决定采购新的生产设备以更换旧设备。为了保证这些采购能够满足公司的所有需求，公司成立了一个短期的跨职能小组，采取矩阵型的组织结构。然而，尽管跨职能小组有很多优点，小组的采购角色始终不太明确，技术性很强的投资决策制定过程通常将采购小组排除在决策过程以外。最近，大固定资产投资的整个生命成本往往被忽略，使采购小组陷入窘境，并给公司造成很高的成本支出。 公司的其它采购业务 用以支持日常生产、维修和运作的所有其它非生产物资的采购实行分权化模式，由每个工厂自己管理。各工厂由与生产和维修工作

15、密切相关的、有丰富经验的采购人员组成采购小组负责采购，确保生产过程不会因为某些原材料或零件短缺而中断。尽管实行分权化采购，但大家经常在一起交流信息，从而推动内部的标杆管理，保证整个公司实现最佳实践。,公司的股东和内部采购 公司有很多股东，有些股东在其他公司的投资可以为本公司提供一部分原材料，公司已经有一定量的内部采购，这些股东还试图在下次股东会上向董事会施压，以试图增加所谓内部采购在整个采购额中的比重。 1.试利用供应定位模型分析公司农产品、新生产设备以及其它非生产物资。 2.公司应该如何发展与供应商的关系？ 3.根据实际了解到的情况，利用供应商偏好模型和市场管理矩阵分析各种采购品的管理对策。（可以假设农产品属于盘剥、新生产设备属于开发、非生产物资属于躁扰类型） 4.采购部门应该如何处理采购过程中与各利益相关者的关系？,