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1、第四讲 供应链物流管理（Logistics、SCM),物流与供应链管理的概念 物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程。（GB物流术语）。主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。 物流管理：为了以最底的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。是指将信息、运输、库存、仓库、搬运及包装等活动综合起来的一种新型的集成式的管理。,供应链与供应链管理概念,供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终
2、消费者连接成一体的功能网链结构模式。 供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 讨论：物流与供应链关系？,供应链管理的发展,供应链管理的发展阶段模型分别有何特点？,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,供应链物流管理的重要性,多余的库存就象吸血鬼一样吸食着企业的资源和财富！ 物流费用每降低2个百分点，利润提高1倍。物流的杠杆作用明显. 物流管理是企业脚下的金矿； 是企业的第三利润源泉（第一和第二源泉是什么？）。 物流管理是当前
3、企业最重要的竞争领域；是企业赢得竞争的主要途径。,成功的企业都是供应链运作高手！,杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。” 21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 市场上只有供应链而没有企业(M.Christopher),竞争模式的变化,单个企业间竞争 供应链间竞争,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,是选择竞争还是合作-囚徒困境（prisoners dilemma）,坦白从宽，抗拒从严？,抵赖 坦白,抵赖 坦白,囚徒甲,囚徒乙,？,（-1，-1） （- 8，0） （0，-8） （- 4，- 4）,猜
4、忌 出卖 竞争 对立,合作博弈的帕累托改进,总体利润水平无差异曲线。ST段为帕累托改进区间,P,M,S,T,R,N,Q,企业A,企业B,决定产品最终竞争力的冰山现象,产品在最终市场上的竞争,核心竞争力和供应链的竞争,冰山,核心竞争力理论（Prahalad, Hamel，1996）,组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力。（供应链管理能力就是一种整合能力） 能为公司进入多个市场提供方便 对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献 竞争对手难以模仿,核心竞争力核心产品最终产品价值,供应商,生产车间,分销体系,客 户,零售商,SCM强调的是一个过程，一个价值增值
5、的过程！,波特的价值链模型,物品质量创新和价值,消费者需求和偏好，供应链反馈，整合生产,原材料供应商,制造商,物流商,分销商,消费者,原料获取,生产增值,分销增值,传递,供应链的一般结构示意图,供应链的链接性,模型,供应链的不确定性与牛鞭效应,不确定性可以象瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播 例：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电路块生产者由于原材料库存短缺，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家由于集成电路块缺货被迫停产，从而最终推迟了向计算机代理商的电脑整机供货。最终消费者在计算机店铺出，发现他所需要的电脑缺货，其它计算机代理商就会乘机推销同类竞争产品。于是，消费者
6、转向购买其他品牌的电脑。这样，仅仅由于小小的原材料硅未能及时到货，最终失去了一宗计算机大买卖。,不确定性的主要来源,供应链上不确定性的多种来源，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。 客户需求的不确定，是最根本的不确定性，最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向 供应商供货的不确定 生产过程的不确定 环境的不确定性,牛鞭效应-供应链需求波动放大效应,啤酒游戏 向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者的销售量的波动并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。 面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量。可能造成库存积压，库存
7、变质和失效，服务水准不高，经营成本上升等。,订货量在供应链上被逐级放大示意图（Bullwhip）,牛鞭效应,沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 VAR(D) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1 结果 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存,牛鞭效应的理论基础,假设零售商用（s，S）订货策略（分别表示订货点和最高库存） 供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求 需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小,提前期 L=0, 牛鞭效应为零 提前期 L 越大，VAR(Q) 越大于VAR(D)，牛鞭效应越大 抽样数据量
8、 p 越小，牛鞭效应越大,牛鞭效应：,多级信息分散的供应链的牛鞭效应,每级用前级的定单的方差来确定定单量 牛鞭效应为方差比 分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系 级数越大，牛鞭效应也越大,集中需求信息对牛鞭效应的影响,集中信息的K级供应链 每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息D 每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量 牛鞭效应为 集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例,需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响,分散信息的供应链 牛鞭效应与级数成指数关系 集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例 结论 集中信息能显著减少牛鞭效应 集中信息的供应链的牛鞭小于分
9、散信息的供应链的牛鞭 集中信息并不能消除牛鞭效应,导致牛鞭效应的主要原因,库存管理和需求预测方法 供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货量。 交货周期/提前期-交货周期较长，需要增加常规库存，库存量多，面对需求波动的应变力较弱。 批量订货-若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波动的批量性需求，而不是最终需求的实际情况。 价格波动-周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销 经济波动与预期性订货,讨论,以下因素如何影响牛鞭效应？ 电子商务与互联网 快递送货 合作预测 VMI 供应合同,减少牛鞭效应的手段,
10、管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数 再造物流网络构造 缩短提前期 定单处理的周期 生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性 天天低价的策略,案例,宝洁公司如何应对不确定性？,讨论,画出你公司或你最熟悉公司的供应链 供应链的边界？宽（厚）度？长度？ 分析其主要特点、评价，与企业竞争战略的匹配性？ 贵公司更关注上游还是下游供应链？ 估计你的公司在每个环节上花的时间 指出可能改进的地方,案例分析：DEP-GARD公司供应链,供应链合作关系的发展,合作伙伴选择与评价,供应链关系比较,供应链合作伙伴关系利
11、益,完全满意,合作伙伴关系评价,双方满意度分析,采购方不满意 供应方满意,采购方满意 供应方满意,采购方不满意 供应方不满意,采购方满意 供应方不满意,完全不满意,满意边界,完全满意,采购方满意度,满意边界,完全不满意,供 应 方 满 意 度,合作伙伴关系的选择,合作伙伴分类矩阵,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,增值率,竞争力：合作伙伴在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力,伙伴关系的投入与回报,关系深度与回报,关注短 期产品,关注产品 /服务,关注过程,关注持 续改进,可接受 供应商,好供应商,优先 供应商,联盟或 合作伙伴,不可接 受供应商,
12、共同前进,共同改进,优惠价格,忠诚度,合作伙伴综合评价,企业环境评价 政治法律经济技术自然地理社会文化 质量体系评价（ISO9000） 业务结构和生产能力评价 制造状况，设备状况，财务状况，人事合作，技术合作。 企业业绩评价 发展前景，信誉，运输质量，交货质量，成本分析等。,戴尔从下面几个方面对供应商进行选择,环保与员工福利戴尔希望供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工，这是一个基本前提。（企业的社会责任，SA8000） 成本领先戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。 技术产业化的速度供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成量产？ 持续供应能力戴尔会从
13、供应商的财务能力、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。 服务供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。 品质这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，保证产品品质。,评价标准示例,某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表
14、。,你选择哪个供应商,为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：,综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：,库存价值是如何计算的,安全库存SS=ks(LT+LTS)*0.5 LT是交货提前期，LTS是交货提
15、前期的安全期，本案例中，它们分别是6周和2周 K为可靠性95%系数，取1.64；s为每批订货的标准差80。 经计算，SS=371 供应商A的库存物资的价值=3719.5=3525 供应商A订货批量2500引起的成本为 2500/29.5=11875 供应商A总库存价值为15400 年缺陷零件造成的费用是根据缺陷率和库存价值计算的，为 1540012%=1848,再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,合作伙伴选择与评价流程,供应商优化,供应商审核与供应商管理过程,开发、生产、采购战略需求,自制、采购决策、采购物品战略,采购市场调研分析、风险分析,供应商初步选择,供应商审核,供应商质量体系审核,ISO9000认证,供应商认可,供应商协议与合同,下订单、供应商交货,供应商分类 （商业型、优先型、伙伴型）,优先型、伙伴型供应商,普通商业型供应商,20%的物品 80%的价值,供应商考评,供应商改进,供应商年度质量体系审核,“之”字图评价选择法,A企业,B企业,采购与供应管理策略,Make o
