《[管理学]9-领导者与组织行为》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[管理学]9-领导者与组织行为（76页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、要么领导，要么服从，别无他途,第九章 领导行为,领导者就是那些想象力和预见力极度发达，但恐惧感发育不良，并且对胜负几率没有概念的人。 R贾维克,第一节 领导的内涵,一、领导的含义,利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力工作的活动过程。 必须有部下或追随者； 拥有影响追随者的力量； 领导行为具有明确的目的，可通过影响部下来实现组织的目标。,二、领导者的影响力,影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力。,权力性影响力,传统因素,职位因素,资历因素,非权力性影响力,品格因素,能力因素,知识因素,情感因素,美国著名成功心理学大师拿破仑希尔博士
2、有句名言：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。”增加亲民务实的人格魅力，是当前提高领导者执政能力的关键因素。 香港著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：如果你想做团队的老板，简单的多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。,人格魅力一般是指由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。 有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。 领导者的
3、人格魅力影响着其执政的能力，其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力凝聚力感召力，使被领导者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效体现出来。,第二节 领导特性理论,领导效率的高低主要取决于领导者的特质,一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。,吉利沙的品质理论,领导特质理论主要是研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。领导者的主要特质包括：智力水平、自信心、决心、正直、社会交往能力。20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时，大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。,第三节
4、领导行为理论,领导人的行为：他们实际上做了什么和他们是怎样做的。,经理权力的运用 下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,领导行为连续统一体理论,第四节 领导权变理论,当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 松下幸之助,领导行为的效率不仅取决于领导者的特质和行
5、为，而且也取决于领导者所处的具体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。,一、菲德勒模式,菲德勒开发出最难共事者问卷，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型，另外他还分离出三项情境因素。该理论认为 当个体的LPC分数与三项权变的评估分数相匹配时则会达到最佳的领导效果。对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系，其中后者对领导来说是最重要的。 结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在该理论中，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导的有效性实际上只有两条途径： 1、替换领导以适应情境；2、改变情境以
6、适应领导。,菲德勒模型的现实意义,1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发应当强调具有什么样的行为，为研究领导行为指出方向。 2、不存在绝对的最好领导形态，组织的领导者必须具有适应能力，自行适应变化。 3、必须按照不同的情况来选择领导人。 4、改造环境以符合领导者的风格。,菲德勒模型,上下级关系,任务结构,职位权利,情境类型,领导所处环境,有效的领导方式,关系导向型,任务导向型,一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一，你认为这种管理方式更适合： A.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力强的组
7、织。 B.任务不明确，上下关系紧张。领导职位权力弱的组织。 C.任务明确，上下关系紧张。领导职位权力强的组织。 D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力弱的组织。,二,三、途径-目标理论,环境的权变因素 工作性质 正式权力系统 非正式组织,领导行为 指令型 支持型 成就导向型 参与型,结果 绩效 满意,下属的权变因素 教育程度 对成就的需要 愿意承担责任的程度 对独立性的需求程度,第五节 领 导 理 论 新 观点,一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。,魅力型领导理论,交易型领导理论,战略领导理论,归因理论,领 导 理 论 新 观 点,变革型领导理论,魅力型领导理论是指领导者利用
8、其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。,一、魅力型领导理论,魅力：“神赋的礼物”,韦伯将“魅力”引入了社会学领域，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。,（一）什么是魅力型领导理论,提出,20世纪20年代,豪斯的研究,豪斯指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。,豪斯认为，“魅力”一词应从领导者对追随者的影响，或领导者下属关系的角度来进行描述。他认为魅力型领导是指能够对下属产生下列影响的领导风格：能让下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰；能让下属无条件地接受、热爱并服从领导者；能使下属认同领导者并模仿其行
9、为；能使下属对组织目标的实现产生使命感等。,发展,1977,本尼斯的研究,本尼斯在研究了990名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力： 有远大目标和理想； 明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同； 对理想的贯彻始终和执著追求； 知道自己的力量并善于利用这种力量。,康格与卡纳果的研究,魅力型领导者的特征： (1)他们反对现状并努力改变现状； (2)设置与现状距离很远的目标前景； (3)对自己的判断力和能力充满自信； (4)能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同。,1987,(5)采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹
10、； (6)对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；他们能对环境的约束和变革的机会作出客观的评价。 (7)经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力； (8)经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标； (9)被认为是改革创新的代表人物。,组织情境下魅力型领导风格兴起的原因主要有两个： 一是在复杂动荡的环境中，组织需要魅力型领导者来有效地实施变革，以适应外界环境； 二是组织面临着不断提高员工忠诚度和绩效的挑战，魅力型领导者与下属之间基于情感依附形成的领导者一下属关系，能够改变下属的价值观、信仰和态度，使其对领导者高度忠诚、信任和服从，进而取得超越组织期望的业绩。,康格,魅
11、力型领导者采用授权，而不是控制的方式来实现对下属的影响。魅力型领导者之所以能对下属产生影响力，从根本上说是通过改变下属的态度、信仰和价值观来实现的。此外，追随者态度上的变化，是以对领导者的个人认同，以及对领导者的愿景和价值观的内化为基础的。,魅力型领导,魅力型领导者的行为特征,(1)角色模拟。即魅力型领导者通过自己的行为来表明一系列的价值观和信仰，这些价值观和信仰正是他们希望追随者遵从的。 (2)形象塑造。魅力型领导者不仅要为追随者树立行为榜样，而且还应有意识地采取精心设计的行动，以便给追随者留下能干和成功的印象。,(3)愿景规划与传递。魅力型领导者擅长为下属描绘具有吸引力的愿景。这种愿景尽管
12、远离现状，但是又保持在追随者可接受的范围之内。凭借这样的愿景，魅力型领导者能够使下属更好地理解工作的意义，有效地激发下属的工作热情，提高下属对实现组织目标的情感投入和承诺水平。 (4)表达较高的期望和信心。魅力型领导者应该经常向追随者表达较高的期望，以及对他们实现这一期望的信心。这样，魅力型领导者便可以使追随者为实现明确的、富于挑战性的绩效目标而努力工作。,(5)承担个人风险。个人风险包括经济上的损失或事业上的失败。领导者为共同的事业所承担的个人风险越大，他们在追随者眼里就越有魅力。 (6)展示非常规行为。在带领追随者实现愿景的过程中，魅力型领导者所展示的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的
13、。也就是说，这些行为与他们所在组织、行业或社会的现有规范并不一致，甚至是相互冲突的。,(7)对环境的敏感性。魅力型领导者对组织内外部环境的变化非常敏感，他们会实事求是地评估组织内外的各种环境资源和限制条件，这是他们制定愿景的前提和基础。 (8)行为方式富有表现力。魅力型领导者擅长通过语言或非语言的方式(如服装、肢体语言等形式)来表明自己的价值观、信念和态度。,（二）魅力型领导风格的形成,1、领导者的个性特征 魅力型领导者的个性特征：自信、坚定的价值观、影响他人欲、支配性。 创造性、冒险性、自信、社会敏感性等个性特征，能够有效地区分魅力型领导者与非魅力型领导者。 具有主动性人格特征的领导者，更容
14、易被其上司认为具有魅力。 传统价值观、集体主义价值观、自我超越以及自我提升等价值观，与魅力型领导风格的形成正相关。,2、追随者的个性特征。 Conger和Kanungo(1988)认为，魅力型领导者的下属具有依赖性和缺乏自信心等特征，为了减少与现实的冲突，他们更倾向于与领导者建立魅力关系。Bass(1985)指出，下属认为追随魅力型领导者是一种实现高层次需要的机会。 有的实证研究结果显示，那些偏好魅力型领导风格的下属具有下列个性特征：成就导向、自尊、注重工作的内在奖励和对决策制定过程的参与、较低的安全需要和结构化需要。 。,（1）个体层面的效能。魅力型领导与员工的工作绩效和工作态度正相关。 魅
15、力型领导者对下属工作态度影响：魅力型领导者的下属能够知觉到更强的领导效能。 下属对魅力型领导者的尊敬，能够进一步激发其对领导者的信任感和满意感。 魅力型领导者能够有效地激发下属加倍努力工作。 魅力型领导风格能够有效地增强下属对集体身份和团队绩效的知觉。,（三）魅力型领导的效能,（2）群体层面的效能： 提高团队绩效和以财务指标衡量的部门绩效； 魅力型领导行为有助于提升团队成员之间的凝聚力和团队绩效。,（3）组织层面的效能。 第一，有学者认为，领导者的魅力能够对组织外部的追随者产生积极影响，进而影响组织的绩效。 第二，也有学者认为，领导魅力与组织绩效之间并不存在相关性。,（四）影响魅力型领导风格形
16、成与效能的情境因素,（1）危机状况的影响 危机为领导者展示魅力提供了契机； 危机会改变下属的需求和态度，促使他们对领导者形成魅力归因。 近来的研究则进一步表明，危机与魅力型领导风格的形成和效能之间的关系比较复杂：在危机解决阶段，领导魅力与危机之间存在正相关关系，而当危机迟迟得不到解决，并且结果也不明朗的时候，两者之间就会表现出负相关关系。,杨元庆的领袖魅力的产生：联想集团在1993年由于国外电脑的冲击，第一次没有完成预定的目标。引发了联想历史上重要的一次组织变革，实行事业部制，实现了由大船结构向舰队结构的转变。1994年，杨元庆受命于危难之时，出任微机事业部经理。1994年前，联想集团实行的是直销、分销和代理相结合的渠道策略，出现了渠道矛盾。上任后，第一举措就是渠道变革，将原来近200人的渠道部门减少到18人，就是后来广为联想人称颂的“18棵青松”。实行全面的代理政策，促进了渠道的快速增长。1996年在有多数人不赞成的情况下，果断实行全面降价，并与国际技术同步推出奔腾机，在连续三次降价的战役中打了漂亮的一战，
