物流管理2

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1、Logistics & Supply Chain Management, 理念、过程与商机,北京航空航天大学经济管理学院,物流与供应链管理,高 远 洋,北京航空航天大学 经济管理学院,管理学博士,研究生指导主任 工商管理系副主任 银广夏独立董事 北京深蓝世纪管理咨询公司首席咨询顾问,Tel: 010-82314843 (O) 010-82316943 (H) 13701308686,Email: ,演 讲 人,“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题 物流与供应链管理的概念和理念 供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点 如何通过供应链管理来提升企业/供应链价值？ 现代物流的发展趋势与我国

2、物流业的现状 物流与供应链管理 商机无限！,演讲内容,一 “物流”、“供应链管理” 成为了今天的热门话题,“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题,今天的生活越来越方便,谁说不是呢,一个电话/或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊、 书籍、光盘、外卖、服务，送货到家。,小红帽北京青年报专送队，现已发 展成为一家专业化的物流配送公司。,新出的北京黄页上，已有了“物流配送”专栏。,全球化供应链管理，已成为现代企业的制胜战略。,把物流配送委托给第三方 第三方物流，已成为 制造商与零售商越来越流行的做法。,当人们还在讨论“第三方物流”的时候，又有了“第四 方物流”的概念。,境外著名物流企业，如UPS、F

3、edex、DHL、TNT、 亚洲物流等在中国的发展势头迅猛。,物流与供应链管理 企业新的“利润源”。,海尔、春兰、科龙、美的等纷纷抛出了他们自己的物流计划。,北京红牛饮料将整个物流配送外包给第三方物流公司宝供。,在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社 会发展计划。 北京将建成以首都机场为依托的大型现代化物流中心； 天津将建设成为我国重要的国际性物流中心城市和东北亚重要的国际物 流中心； 上海将现代物流列入四大新兴产业； 深圳已把物流业作为未来经济发展的三大支柱产业； 广州已把物流确立为广州经济的支柱产业； 海南将物流确立为海南新的经济增长点。,“物流”、“供应链管

4、理”成为了今天的热门话题,2002年2月4日，国家邮政局发布“64号文”，对中国快递市场除中国邮政以外 的从业者进行了新一轮封杀。,二,物流与供应链管理的 概念与理念,一些基本概念 物流与供应链,一些基本概念 供应链构成,供应商,供应商,供应商,存货,存货,分销商,存货,存货,生产商,客户,客户,客户,市场研究数据 生产进程信息 工程设计数据 定单流和现金流,满足最终用户的想法和设计 物质流 信用流,一些基本概念 供应链管理,供应链管理 对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制 从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束 涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发 商、零售商

5、、服务提供商、金融 企业 总体目标： 供应链增值最大化 供应链 价值链 增值 问题： 如何实现最大增值？ 如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？,供应链管理的目标与实现基础,供应链管理的目标 供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值？ 满足顾客要求 “八个合适” 合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息 并实现： 管理的集成化 快速响应 生产能力、计划、运输、库存 最小偏差 时间、质量、品种、数量。目标 零误差 最小库存 “库存是万恶之源”。目标 零库存 最小供应成本 运输成本+订货成本+库存成本+资金成 本+缺货损失+机会成本 全面质

6、量 运输、库存各环节 生命周期支持 完整的售后服务,最终用户 其他企业 下个工序、分厂,JIT,供应链管理集成化,生产/装配,分 销,客 户,供应商,产品及制造过程设计,生产计划及控制,订 货, 用户驱动设计 供应商参与设计过程 订单驱动生产 MRP（物料需求计划）驱动采购,实施有效供应链管理的基础 共同利益基础上的相互信任！ 是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制 如果没有这个基础，则： 互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补 缺货风险 “零库存”风险 可能只是局部的精益 不是整个链的精益，只不过把库存 转移给上下游，仍然承受成本代价, 实现管理观念上的五个

7、转变 从职能管理向过程管理转变 以流程为中心。 从利润管理向绩效管理转变 注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。 从产品管理向顾客管理转变 顾客是供应链管理的起点与终点。 从交易管理向关系管理转变 与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。 从库存管理向信息管理转变 用信息来驱动、代替库存。,供应链管理的目标与实现基础,基于供应链管理的企业战略,供应链管理的 价值、难点、基本问题与关键点,三,为什么要强调供应链管理？ 企业经营的全球化、虚拟化、核心化 产品（产业）链越来越长、节点越来越多 产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高 库存压力越来越大 对供应环节的要求越来越高 供应链中有许多需要我

8、们认真权衡的矛盾或问题 批量？库存成本与运输成本？集中配送与分散配送？ 供应链中存在许多降低成本的机会 有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平 ，而成本和服务将会是企业重要的竞争点,价值,供应链管理中需要认真权衡的问题,批量 库存 批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大 交货期 运输成本 空运是否合算？ 库存 运输成本 集中运输 or 零担运输？ 产品多样性 库存 品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大 成本 服务水平 是否应该不计成本地提高服务水平吗？,供应链管理的困难所在？ 供应链是一个复杂的网络 有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标 及利益追求）间存

9、在冲突 使供应与需求相匹配是一种挑战 变数太多，随时间的变化而变化 产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样,难点,供应链管理的基本问题 战略层问题 工厂/仓库/销售网点的数量、布局与能力，网络 结构与物流方式 战术层问题 采购、生产决策，库存策略、配送策略，运输策 略 作业层问题 日常计划、调度，销售数据采集、分析，估计提 前期，安排配送、运输,基本问题,供应链管理的关键点 物流网络构造结构 库存控制 配送策略 产品设计 信息技术与决策支持系统 顾客价值,关键点,如何通过供应链管理 来提升企业 / 供应链价值？,四,网络构造,第一步：数据的收集、整理与估算 一、应收集的数据 ： 顾客、零售商

10、、配送中心、制造商、供应商的地理位置 产品品种、数量、运输方式 各目标市场对每一种产品的需求量 每种运输方式的运费 仓库成本（劳动力成本、库存保管成本和运营成本） 运输规模、配送频率 订单处理成本 顾客服务水平,网络构造,二、数据汇集 好处： 减小数据处理量 减小需求变化程度，利于准确预测,N个顾客,1个顾客区,网络构造,三、里程估计 方法： 实际距离 直线距离 直线距离乘修正系数（考虑进与实际距离的误差） 有时还需考虑进地球曲率 四、储运成本估算 包括： 搬运成本（劳动力成本+用具成本） 与物品年流通量成正比 固定成本 与仓库规模成正比，但不成线性关系 库存成本 库存保管成本，与平均库存量成

11、正比,网络构造,五、仓库容量估算 = 最大库存量单位产品所占空间空间占用系数 六、服务水平设定 即： %的顾客位于仓库周围公里范围内,与指定仓库之间的距离 不超过给定值的顾客数,顾客总数,网络构造,第二步：数据及估算模型的验证 验证 利用、对照已经发生的历史数据 第三步：网络构造设计 优化技术及方法 数学优化技术与方法 精确算法 找最优解 启发式算法 找满意解 仿真模型法 考虑进动态的、随机的变化 可用于效果验证，但难以寻优,网络构造,精确算法与启发式算法的比较,例：一个销售系统 1种产品 两个工厂 P1、P2，生产成本相同，P2的生产能力：60000件； 两个配送中心 W1、W2 三个市场

12、C1、C2、C3，需求量分别为：50000、100000、50000； 配送成本 ,确定从工厂 配送中心 市场的配送策略，目标：配送成本最小,精确算法与启发式算法的比较,启发式算法一 思路：选择成本最小的的仓库来满足每个市场的需要 策略：C1、C2、C3均由W2配送，对于W2，先考虑最便宜的来源P2 （只有60000件），其余的140000件由P1补充 结果：总配送成本 = 1120000元 启发式算法二 思路：对每个市场，考虑成本最低的配送路线，然后综合平衡 策略：C1由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分别向W1、W2供货 50000、90000件，P2向W2供货60000件 结果：总配

13、送成本 = 920000元,精确算法与启发式算法的比较,精确算法 思路：运用线性规划方法 最优解法 策略： 结果：总配送成本 = 740000元,第四步：根据实际情况进行修正 要考虑一些柔性化的问题： 顾客对服务水平的具体要求 仓库增减的可能性 现有仓库的可扩展性 某些物流流向不能改变 有时可考虑仓库至仓库的流动 有时可考虑产品装配在配送中心完成,网络构造,库存管理策略,案例：詹玛电子（JAMA）,业 务： 在美国国内经销JAM公司的近2500种电子产品（配送和服务） 经营模式： JAM公司 总部在韩国，在远东有5个制造厂（分别在5个国 家），在韩国有1个配送中心 JAMA公司 位于芝加哥，有

14、1个配送中心 顾客 两类顾客：分销商与OEM厂商 物流方式：,工 厂3,韩国JAM 配送中心,零售商,工 厂1,工 厂4,工 厂5,工 厂2,美国JAMA 配送中心,物 流 方 式, , ,OEM厂商, , ,远东,全美,面临的问题： 竞争大大加剧，承受顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。“目前的服务处于历史最低水平，大约只有70%的订单能准时交货，另一方面，库存却不断上升，大多数是没有需求的产品。 原 因： 预测顾客需求存在很大困难，且越来越难； 供应链存在很长的交货期； 品种多 JAM给JAMA以很低的优先权,案例：詹玛电子（JAMA）,高需求变动性、长交货期、不可靠的供应过程、巨大的库存 困绕众多的企业 应考虑的问题： 企业如何应对顾客需求的巨大的 变动性与不确定性？ 服务水平与存货水平之间存在着 什么样的关系？ 交货期和交货期的改变会导致什 么样的效果？ 什么才是有效的供应链库存管理策略？,案例：詹玛电子（JAMA）,供应链库存管理策略, 考虑需求波动的库存模型 d 平均日需求量 STD 日需求量的标准差 L 交货期（天） p 服务水平（缺货概率为：1-p) C 每次订货费用 h 单位产品每天库存成本 经济订货批量： 安全库存： 再订货点：