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1、第五章 企业决策 本章重点： 决策的概念 决策的过程 决策的类型 常用的决策方法,据有关资料显示，“八五”期间全国共引进彩电生产线160多条，生产能力达到2000多万台，而市场容量只有1000万台左右，有一半以上的企业开工不足。 全国易拉灌年需求量50亿只左右，而各地耗费巨资引进的易拉灌生产线年产量高达100亿只。,一、决策的定义： 决策就是为了达到一定的目的，运用科学的方法从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,二、决策的含义： 1、决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。 2、决策可能是解决问题，也可能是利用机会。 3、决策既包括对活动的方向的确定；也包括对活动的方式确定
2、。 4、决策是一个过程，这个过程可能很长也可能很短。 5、实现决策要求的方案有两个或者更多。,三、决策的原则和依据： 1、决策的原则是满意不是最优 2、决策的依据是信息 3、效益最大化原则（社会和经济效益）,案例阅读：小驴之死 （决策的原则是满意不是最优） 有这样一则寓言故事：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去,然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是
3、站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。,案例阅读：尿布大王（决策的依据是信息） 日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从
4、新闻中得知，日本每年大约出生250万婴儿这条信息。他想如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这可是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，最终他成了“尿布大王”。,效益最大化原则（社会和经济效益） 玉树地震捐款名单 (单位/元)（节选） 曹德旺、曹晖个人 1亿 大连万达集团 1亿 广东加多宝（王老吉）集团 1.1亿 中国泛海控股集团有限公司 1亿 浙江吉利控股集团2200万 深圳比亚迪汽车 2000万 阿里巴巴集团 2500万 苏宁电器 1000万 海尔集团 1200万,四、决策的过程： 人类在进行实践活动之前，都要在自己
5、的脑海中对做什么、如何做以及将会出现什么后果等问题进行思考、设计、选择，通过一系列思维活动，形成一个主意、打算、方案，然后才开始行动。这其实就是决策的过程。,1、诊断问题（识别机会） 2、确定目标 3、拟定方案 4、筛选方案 5、执行方案 6、评估效果,五、决策的影响因素： 1、环境因素 2、组织自身的因素 3、决策问题的性质 4、决策主体的因素,六、决策的类型：,决策的重要性,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策事件发生的频率,决策的风险性,非程序化决策,程序化决策,个体决策与群体决策的差别,个体决策与群体决策的差别,七、常用的决策方法： 定性决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3
6、、德尔菲技术 4、波士顿矩阵决策法,1、头脑风暴法（Brain Storming） 头脑风暴法是一种专家会议法，它是年由创造性思维专家奥斯本（Alex F.Osborn）首先提出的一种加强创造性思维的手段，它可以用来产生大量关于解决问题的潜在解决办法的建议。它通过召集一定数量的专家（通常在人左右）一道开会研究，共同对某一问题做出集体判断。 头脑风暴法的优点是：能够发挥一组专家的共同智慧，产生专家“智能互补” 和“思维共振”作用，爆发出更多的创造性思维的火花。,头脑风暴法应遵守如下原则： 1庭外判决原则。决策过程中不能对别人的意见提出批评。 2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛。 3追求
7、数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充和改进。,头脑风暴法案例阅读（一） 吉普车广告创意如下： 1、一辆Jeep停在爱斯基摩人的冰屋外。 2、路牌，一个向右的箭头，指向不远的山峰，箭头下方文字“ONLY Jeep”。 3、低角度车尾拍摄，轮胎上的花纹都是由各个著名山峰的名字和海拔数字组成。 4、一辆停在旷野上的Jeep上，粘满了各式各样的唇印，有大象、兔子、狼、狮子等等。 5、一只大黑熊站在一辆Jeep上，正在捅一个巨大的马蜂窝。,头脑风暴法案例阅读（二） 有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪
8、，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，公司组织专家对设想进行分类论证。 大家来思考一下什么看看有没有好的办法？,专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中
9、得到了巧妙的解决。,2、各义小组法 (Nominal group technique) 所谓名义小组法，是指群体成员在决策过程中虽然也要坐在一起，但他们是独立思考的。 具体来说，它遵循以下步骤： （1）成员集合成一个群体；但在进行讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法； （2）每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。,（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。 （4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法
10、。 这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考。,3、德尔菲法（Delphi technique） 德尔菲方法是一种直觉决策技术，它是年由兰德公司的研究人员首先发明的，以古希腊神话中的神谕之地、可预卜未来的阿波罗神庙地址“德尔菲”（Delphi）命名。,德尔菲法应遵守的原则： 第一，匿名原则所有参与的专家要遵守匿名原则，不把身份公开。 第二，循环往复原则由主持人收集参与者的意见并加以公开宣布，如此循环往复数次（一般为四个回合），允许参与者在参考别人判断的资料之后修正自己的看法。 第三，专家共识原则德尔菲法的主要目的是使专家达成共识，得出最后预测结果。,德尔菲法案例 小王
11、紧蹙的眉头 小王正在读硕士研究生，快毕业了，还没有在学术刊物上发表过一篇论文，十分着急，因为根据规定，没有发表过论文是不能拿到学位的。这天，他拿着写好的论文来到他的导师张教授的办公室，想请张教授推荐到学校的学报上发表。小王想，张教授很有名，有他推荐谁还不给个面子。张教授看了他的论文，说这稿子修改得不错，可以定稿了。,他答应推荐，但能否刊登很难说，因为学校最近进行用稿制度的改革，审稿采用了“德尔菲法”，每篇稿子都至少要两名专家进行匿名审稿。导师不能审自己学生的稿子，审稿专家也不知道稿子作者是谁。作者也不知道由哪几位专家审他的稿，专家也不知道审同一稿的还有谁，编辑部有纪律不能向外透露。,审稿专家看
12、了稿之后将自己的意见填在一个表格上交给编辑部，如果大家意见一致了就可确定是用还是不用；如果意见不一致，还要将这些意见归纳后再反馈给各位专家，让他们有机会修改自己的意见。有些文章比较重要，有不同意见还要反复几次才能确定。经过导师这么一说，小王原来舒展的眉头又紧蹙起来。,4、波士顿矩阵决策法 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业业务组合的方法。 目的是使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化；以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业未来的收益。,C,A,C,D,B,A,销售增长率,相对市场占
13、有率,高,低,高,明星业务,金牛区,问题区,狗的产品,波士顿矩阵,A区的业务被称为明星业务，30% B区被称为金牛区，40% C区被称为问题区，20% D区的产品被称为狗的产品，10%,定量决策方法 1、确定型决策法 2、风险型决策法,1、确定型决策方法 确定型决策是指有多个方案可供选择，各备选方案都只有一种确定结果的决策。 （1）盈亏平衡分析法 在盈亏平衡点上，利润等于零: 盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价-单位变动成本）,固定成本是指在一定时期内企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如折旧费、租凭费、利息支出和一般管理费等。 单位变动成本是指随随产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费
14、、原材料消耗费等。,确定型决策例题一(盈亏平衡分析法) 是否接受外商的定货？ 某电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为9万件，产销固定成本为210万元，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用为50元（单位变动成本）。该厂在全国订货会上已有7万件的订单，每件价格为80元。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为60元他就订1万件，价格是50元 他就订2万件，价格再高 他一件也不要。 你觉得是否接受订单？接受那个？,公司经理算了一笔帐： 该产品盈亏平衡点的产销量为： 210/（80-50）=7（万）件 而全国订货会上的订单已有7万件，说明已达到盈利平衡点，再有订货只要单价高于单
15、位变动成本（50元）就有盈利。所以，他决定接受这位外商的订货，价格60元，数量1万件，这样可赚10万元。,确定型决策例题二： 2、确定型决策例题 某公司从外地购进了一批价值十万元的水果，现要运输，各种运输方案的费用及对水果的损耗如下： *铁路运输费用2000元；损耗千分之四 *水路运输费用1000元；损耗千分之二十 *公路运输费用3000元；损耗千分之六 请确定最经济的运输方案。,2、风险型决策方法 风险型决策也称随机型决策，是指决策方案的自然状态（即客观条件）有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。（如天气预报）,例题 风险型决策：（期望值法） 某企业技术改造有三个方案：
16、一是扩建现有厂房；二是建分厂；三是引进国外先进设备。未来市场需求状况可能为好、中、差，三种状态，各状态出现的概率以及每种方案在每种状态下的损益值如下表所示：,请确定最经济的方案。,决策树法,决策树法用于风险决策 是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,决策树型结构,图中符号的意义,决策结点，表示在这一点决策者面临各种备选方案需要选择，决策点后引出若干分枝，表示可能的行动方案数目，称为方案枝。 状态结点，其上方的数字表示该方案的损益期望值。从它引出的分枝为概率枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称及其出现的概率值。 表示结果结点，在概率枝的末梢，表示每一方案在相应自然状态下的损益值。 |在方案枝上，为剪枝符号，表示对该方案的舍弃。,决策树法的基本步骤,第一步:绘制决策树。 按从左到右的顺序画决策树，画决策树过程的本身就是对决策问题的再分析过程。 第二步:计算期望损益值。 按从右到左的顺序计算各
