hrm人力资源管理

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1、1,用人与识人 （人力资源管理）,2,善知者无畏; 善战者无敌; 善任者众归,谁是未来竞争的优胜者？,3,第一节 人力资源管理为什么重要,一、人力资源,广义 智力正常的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳

2、动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,4,二、人力资源管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,5,HRM的内容：,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环

3、境,6,三、人力资源管理为什么重要,People is firms only sustainable competitive advantage （人是公司唯一的、持久的、有竞争力的优势）,7,全球总裁调查（3000人）,吸引、保留和发展骨干人员 建设和维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题和计划 改进与发展客户服务与满意 改进时间、压力与绩效管理,新世纪面临的紧迫商务问题,8,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的

4、工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,真知灼见,9,HRM为什么重要,企业管理发展的必然 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力,10,企业管理发展的必然,1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度

5、 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、士气低落,1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式严格的外部监督 4. 管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设 5. 管理特色纯理性管理，排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果高效率，低士气,1. 管理中心：以物为中心 以人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理性管理 3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主

6、 6. 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段 （17691910）,科学管理阶段 （19111980）,文化管理阶段 （1981）,11,管理新实践,金字塔形组织正被其它组织形态取代 员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理” 今天的经理必须建立承诺,12,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很

7、长一段时间,杰出企业,13,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练,14,中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业,平均寿命,71岁,3.5岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,15,长寿公司,1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司 伊雷内杜邦 1802 4. 纽约时报 亨利雷蒙 1851 5. 李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 1853 6. 摩根

8、财团约翰爱尔 1861 庞特摩根 7. 西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903,18. 通用汽车公司 William Durant 1908 19. 住友集团 吉左卫门 1

9、912 20. IBM公司 托斯沃森 1912 21. 波音公司 波音 1916 22. 盖蒂石油公司 保罗盖蒂 1916 23. 松下电器公司 松下幸之助 1917 24. 西方石油公司 哈默 1866 25. 时代华纳公司 戈莱德 雷文 1918 26. 迪斯尼公司 沃尔特迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司 唐拉德希尔顿 1919 28. 西屋企业集团 堤义明 1920 29. 雅普公司 麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基 桑德士 1930 32. 三星集团 李秉哲 1938 33. 惠普公司 休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司 雷 克鲁克

10、1954,排行 公司名称 创始人 创立时间,排行 公司名称 创始人 创立时间,16,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是宽容的。 长寿公司在财政上是比较保守的。,17,提高职业生活质量,职业生活质量,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1. 劳动报酬 2. 福利 3. 工作的安全性 4. 灵活的工作时间 5. 工作紧张程度 6. 参与有关决策的程度 7. 工作的民主性 8. 利润分享 9. 退休金权利 10. 能力的提高,11. 工作时间的缩短 12. 舒适的工作环境 13. 融洽的人际关系 14. 开明的

11、上司 15. 工作的挑战性 16. 良好的培训 17. 公平的对待,18,第二节 人力资源计划,人力资源计划（HRP) :一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,一、概念,19,人力资源规划的核心问题,20,二、人力资源计划的任务 （一）系统评价组织中人力资源的需求量 （二）选配合适的员工 （三）制定和实施人员培训计划,21,二、人力资源计划的过程,22,三、人力资源计划中人员配备原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用、用人

12、所长原则 （三）人事动态平衡原则,23,第三节 员工的招聘与甄选,吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍 56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职 38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作,人才之战,24,一、员工招聘的标准 （一）管理的愿望 （二）良好的品德 （三）勇于创新的精神 （四）较高的决策能力,什么是招聘（recruitment） 根据人力资源规划（HRP）和工作分析的要求，组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣加入组织的人员，并从中挑选合适人员予以录用的过程。,25,二、员工招聘的来源与方法,1.内部招聘,内

13、部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报 人才储备,来源,方法,（一）途径,26,2.外部招聘,推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司,来源,方法,招募广告 会场招募 雇员推荐 校园招募 自荐 职业中介服务机构 公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司,27,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角

14、色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,招聘途径的比较：,28,（二）程序与方法 1、制定并落实招聘计划 2、初选 3、知识与能力考核（复试） 智力与知识测试；演讲；情景或案例分析 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘结果,29,人力资源计划 职务说明书,招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格,招 募 了解市场 发布信息 接受申请,选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试,录 用 作出决策 发出通知,评 价 程序 技能 效率,招聘的程序,30,（三）选聘工作的有效性分析 所谓有效性，指员工选聘时所用的各种凭证，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。 注：凭证：招聘表、书面测试；绩效

15、模拟实验；面谈记录；背景调查；体检,31,三、员工的解聘,1、解雇：永久性、非自愿终止合同 2、监时解雇 3、自然减员、退休 4、调换岗位（横向或向下） 5、缩短工作周 6、提前退休,32,第四节 人员的培训,一、人员培训的目标与影响因素 （一）补充新知识，提炼新技能 （二）全面发展能力，提高竞争力 （三）转变观念，提高素质 （四）交流信息，加强协作,33,影响员工 培训的因素,人员培训的影响因素,34,新进员工自然而然会胜任工作 流行什么就培训什么 高层管理人员不需要培训 培训是一项花钱的工作 培训时重知识、轻技能、忽视态度,二、员工培训与开发中的五大误区,35,企业中的管理人员还有许多其他误区，例如 有什么就培训什么； 效益好时无须培训，效益不好时无钱培训； 忙人无暇培训，闲人正好去培训； 人才不用培训，庸才培训也无用； 人多的是，不行就换人，用不着培训； 培训后员工流失不合算等等,36,三、人员培训的方法 （一）新来员工的培训 （二）在职培训 （三）离职培训 （四）专业知识与技能培训 （五）职务轮换 （六）设置助理职务培训 （七）设置临时职务培训,37,培训方法,T小组,授 课,角色扮演,计划性指导,电 影,游 戏,案例研究,研讨会,各种培训方法,38,04/06/10,38,1.各种培训方法的学习效果比较,39,0