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1、中国采购供应链工作坊领衔主教练 专属领域：采购与供应链 丰富的理论基础： 上海交通大学自动化学士、 吉林大学国际贸易专业进修 天津财经学院经济管理专业研究生 中国人民大学MBA,讲师简介: 宫迅伟 David Gong,实战的企业经历： 20年的跨国际工作经历-曾就职于大型国有公司、外国合资公司、外商独资公司、 大型民营公司、上市公司；访问过20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理 有深刻的理解 5年的500强采购经历-先后在DELPHI、VOLVO、Daewoo、HALDEX等欧洲、美国、 亚洲等多个世界500强公司，任采购经理、采购总经理、全球采购经理、采购总 监、供应链总监、总经理；,
2、讲师经历: 宫迅伟 David Gong,讲师往期部分培训现场掠影: 宫迅伟 David Gong,3,杭州公开课培训现场,可口可乐培训现场,中国供应链管理专业委员会,给全国邮政的采购主管们培训,宫老师在百度培训现场,石家庄培训现场,宫迅伟-采购与供应链,I 有趣的谈判,4,宫迅伟-采购与供应链,经常听到的话。,希望赢利： 在这个价格上，我们赚不到什么钱。 防守策略： 我只能做这些了，请你接受。 拖延： 请原谅我们推迟会议，我们需要更多的准备时间。 恭维： 你是我们最喜欢的客户。 制定政策障碍： 很抱歉，我们有规定。 艺术性地运用法律政策： 我们必须以同样的价格销售给每个客户,5,宫迅伟-采购
3、与供应链,经常听到的话,道德： 如果我放弃这笔生意，我们将不得不解雇员工。 忠诚： 但是多年来我们一直是你们忠诚的供应商。 感情诱导： 哭泣。 含蓄回答： 在我回答你的问题之前，你必须告诉我。 权利变化： 我只被授权提供。,6,宫迅伟-采购与供应链,什么是谈判？,买方 “合”,卖方 “合”,谈 判,伙伴双赢,共创未来,“同”,7,宫迅伟-采购与供应链,发挥自身优势的关键心理因素,互惠 投桃报李的心理，预取之先予之 前后一致 人们为达到前后不矛盾，造成信守承诺形象，有时会做出“牺牲”或“让步” 社会佐证 使用别人类似的情形 喜好 人们总是愿意给予自己喜欢的人，因此必先做让对手喜欢的人 权威 人们
4、易接受“权威”看法，如看病时医生的话 因此要派“权威”代表，包括决策流程上的“权威”代表 稀缺性 追求稀缺是人的本性，因此要把己方提供的“稀缺”“不可替代”价值描述充分,8,宫迅伟-采购与供应链,整合性谈判与分配性谈判,9,宫迅伟-采购与供应链,PRAM谈判模型,计划 P,关系 R,同意 A,保持 M,赢,赢,10,宫迅伟-采购与供应链,1.博弈论 Game Theory,零和博弈(zero-sum)： 各方是独立的。一块蛋糕怎么分 变和博弈(non-zero-sum)： 各方相互配合。蛋糕做大,囚徒困境 Prisoners Dilemma,“收益矩阵”,11,宫迅伟-采购与供应链,2.公平理
5、论,Ir,Ip,Op,Or,美国行为学家亚当斯60年代提出：,不公平感是由人们的认知形成的,12,宫迅伟-采购与供应链,3.“黑箱”理论,美国控制论学家维纳提出： 未知：黑箱 已知：白箱 之间：灰箱 扩大白箱：扩大共同区域 扩大灰箱：成为可谈判的,甲,乙,13,宫迅伟-采购与供应链,谈判协议最佳替代方案(BATNA),谈判协议最佳替代方案 (Best Alternative to a Negotiated Agreement) 万一不成，下一步做什么 BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。 谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。 管理人员不能只是在嘴上说可以退出
6、谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策,14,宫迅伟-采购与供应链,保留价格 (Walk-away),保留价格（又称免谈价格/走开价格） (Walk-away) 是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。 你的保留价格应该来源于你的BATNA 它通常与BATNA并不是一回事。 如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就 是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的 最佳替代方案(BATNA)。,15,宫迅伟-采购与供应链,可达成协议的空间 (ZOPA),“可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指可以达成一桩交易的空间。 谈判各方的保留价格决定
7、着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。 一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,000(并且希望越便宜越好)。 卖主决定的保留价格为$250,000(并且希望卖价越高越好)。 可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000到$275,000之间。,16,宫迅伟-采购与供应链,4.科学的直觉,法国哲学家彭加勒：逻辑是证明的工具，直觉是发现的工具 美国决策理论创始人，诺奖获得者西蒙：人不可能掌握所有信息，决策有一半靠直觉 三大教佛教基督教伊斯兰教：经典中到处有直觉的预知 马斯洛：“体验唤出”，当人们极度专注于某一事情时，会
8、在极短的瞬间体会到以前从未体会的东西，会完全忘掉自我，和他所专注的事情融为一体，并以事务的化身出现。此时的人完全融入事物并代表事物，所以容易知道事情将怎样变化。 直觉：第六感（眼耳鼻口皮肤，心觉）,17,宫迅伟-采购与供应链,谈判发生的二个条件,II 谈判的二个“纲”,18,宫迅伟-采购与供应链,谈判二个“纲”,大家为什么坐在一起？ 寻找Bargaining Power: 谁有求于谁 你有求于我，我有求于你 “求”什么 推：不谈，失去 拉： 谈，得到,谈判发生的二个条件,19,宫迅伟-采购与供应链,一、如何制造“推力”,造势（造、用、顺） 1、小题大做：把你的问题变成大家共同的问题 增加“量”
9、。一只杯子与十只杯子 增加“项目”。敲诈勒索，挂钩战术 我们的筹码是什么 把握好时机 培养“线人” 如果你不给我A，我就不给你B， 你不让步，我连C都不给你,20,宫迅伟-采购与供应链,一、如何制造“推力”,2、统一战线：结盟，团结亚非拉 结盟好处 增加筹码（团购） 生死与共（一个战壕） 盟友数量要刚刚好（沟通效率）,21,宫迅伟-采购与供应链,一、如何制造“推力”,3、制造事端：逼对方来谈 烟台商检局案例 应对强势销售时引对方老板来谈 如何制造事端？ 造成既定事实 黑白脸战术 如何把事情搞大 焖、憋,22,宫迅伟-采购与供应链,二、如何营造“拉力”,1. 给对方“一线曙光” 妙用If 条件句
10、,23,宫迅伟-采购与供应链,二、如何营造“拉力”,2. 给对方“一个梦” 进到他思想里面想他的梦 不是叫他来想你的梦,24,宫迅伟-采购与供应链,二、如何营造“拉力”,3. 给对方“一块饼”,25,宫迅伟-采购与供应链,采购环境波特(Porter)五力模型,26,宫迅伟-采购与供应链,采购环境PESTLE分析,Political: Economic: Social: Technological: Legal: Environmental:,27,宫迅伟-采购与供应链,采购环境SWOT分析,“我们的”“他们的”SWOT分析,28,宫迅伟-采购与供应链,供应商培养,认可的 Approved,逐步
11、淘汰 Phase out,逐步引入 Phase in,首选的 Preferred,29,宫迅伟-采购与供应链,采购商的供应商策略,杠杆产品 （杠杆型）,标准件 （策略型）,瓶颈产品 （关键型）,战略产品 （战略型）,供应商市场复杂性（供应风险）,对采购商竞争性的影响（采购价值）,30,宫迅伟-采购与供应链,供应商的客户策略,采购数量（金额）,采购频度,战略客户,发展客户,维持型客户,过路型客户,31,宫迅伟-采购与供应链,谈判三阶段重点,合同签署前： 供应商结构：决策过程、技术、质量、成本、 前置期、生产能力、声誉、客户关系 市场数据以及环境对未来供求的潜在影响 供应规格和大概条款 主要合同谈
12、判 规格明细 合同条款和条件 近期供应安排 合同签署后 解决供应中的冲突 绩效回顾 市场数据及对未来的供求关系的影响,32,宫迅伟-采购与供应链,“推”“拉”之间创造谈判条件,33,宫迅伟-采购与供应链,34,III .谈判的五个“环”,从五个环“识局”与“布局”,宫迅伟-采购与供应链,谈判的五个“环”,庖丁解牛 登高望远 俯瞰全局,从五个环“识局”与“布局”,35,宫迅伟-采购与供应链,一、力量环(Bargaining Power),谈判的筹码 知道对方要什么 自己拥有什么 说服对方“要” 创造对方“要”,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (At
13、tendees),环境环 (Environments), 如何在谈判中掌握主动权,36,宫迅伟-采购与供应链,二、议题环 (Topics),谈判桌上摆了几个“东东” 单议题/多议题 具体的/抽象的 五个环环环关联 全部因素随“时间”而变,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),37,宫迅伟-采购与供应链,三、参与环 (Attendees),台面上的/台面下的 看得见的/看不见的 嘴上说的/心里想的 有人就有事 有事就有人,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),
14、参与环 (Attendees),环境环 (Environments),38,宫迅伟-采购与供应链,1、日本人谈判风格,群体意识集体决策 不个人拍板 部门间和谐 决策往往从中下层开始 注重信任和长期关系 不喜欢对合同讨价还价 重信誉不是重合同条款 用好信誉好的中间人 讲究礼仪和面子 职位年龄名片 送礼 不直接拒绝（类似中国）两个61 有耐心费时 欧美注重时间效率 日本用时间建立信任 注重个人友情,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),39,宫迅伟-采购与供应链,2、美国人谈判风格,大交易要通过
15、上层或董事会批准、甚至政府,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),40,宫迅伟-采购与供应链,3、欧洲人谈判风格,欧盟的意见 工会的意见,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),41,宫迅伟-采购与供应链,4、中国人谈判风格,中国人谈判风格 外企风格 国企风格 民企风格,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Envi
16、ronments),42,宫迅伟-采购与供应链,5、人员矩阵分析,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),60岁,45岁,30岁,日本人,美国人,欧洲人,中国人,43,宫迅伟-采购与供应链,人物性格与谈判策略,果断,情绪,44,宫迅伟-采购与供应链,四、团队环 (Team),己方团队与和谐 对方团队与和谐 找正确的人切入 任何东东都可以被替代,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环 (Team),参与环 (Attendees),环境环 (Environments),45,宫迅伟-采购与供应链,授权与分工,
