《企业战略与决策》ppt课件

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1、,企业战略与决策,教学内容,企业战略 企业战略管理 企业经营决策,第一节 企业战略,战略与企业战略 企业战略的特征 企业战略的构成要素 企业战略层次体系,一、 企业战略,什么是战略？ 辞海中对战略一词的解释是：“军事名词，是对战争全局的筹划和指挥。” 原为军事用语，意为作战的谋略 与战术相对 全局性或者决定性的谋划,Anhui University of Technology Spring 2011,因此，企业战略应该是 全局性 纲领性 长远性 竞争性,二、关于企业战略的不同观点,1. 战略概念的提出,决定一个企业基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列的行动与资源配置。 -钱德勒，

2、战略与结构,“战略决定结构，结构紧随战略”。 即企业战略决定了企业的组织结构，每个企业战 略都对应一个最佳的组织结构,2.设计学派,代表人物：哈佛商学院教授安德鲁斯及其同事 基本观点： 1）战略构造是在正规训练基础上，通过人们严密的思考论证而制定出来。 2）组织结构中的高层管理者是战略家 3）最佳的战略应该具有创造性，灵活性以及充足的弹性。,SWOT分析,3.计划学派,代表人物：安索夫教授 主要观点： 1）战略构造是一个有意识有控制的正式计划过程。 2）高层管理者负责全部过程 3）战略一旦形成，要能通过逐级分解而得以实施。,市场发展向量模型,4.学习学派,代表人物：奎因，明茨伯格 主要观点 1

3、）战略的形成并非一个严格的计划过程，而是一个逻辑渐进过程。也就是说战略形成应该被看做是一个有目的，能动的，既包含分析又涉及行为因素的发展过程。 2）草根模型：战略的雏形可以在组织的各种地方出现，只要那些地方的人们有学习的能力和相应的资源支持。当这些战略扩散为大多数人的行为模式时，便成为组织战略。,5.竞争优势战略,1) 市场导向观 代表人物 迈克尔 波特（Michael E. Porter） 主要观点：五力模型,市场行为,市场结构,市场绩效,梅森贝恩（SCP）范式,“理解产业结构永远是战略分析的起点” 迈克尔波特竞争战略,五力模型,2) 资源基础论（RBV）及核心能力,代表人物：彭罗斯（Pen

4、rose）巴内(Barney) 主要观点： 1战略性资源的特征包括：价值性，稀缺性，不可模仿性以及不可替代性。 2 然而，企业具有战略性资源是获得竞争优势的必要条件，而非充分条件。,3 核心能力是企业竞争优势的根本来源。从本质上讲，企业更是一个能力结合体，能力不只是资源集合或资源束，更是反映着人与人之间，人与其他资源之间相互协调的复杂模式。 4 资源与能力之间相互关联,3). 动态能力观 代表人物：提斯（Teece） 主要观点： 1企业的资源可以分为四个层次：生产要素、专有资产、企业能力以及动态创新能力。 2战略分析不再局限于资源，而是有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资产状况以及获得这

5、些资源和能力的路径。,4). 价值链理论 代表人物：波特等 主要观点： 1每个企业都要为产品的设计，生产，营销，交货以及支持进行活动。 2单个价值链价值链体系 全球价值链,价值链模型,辅 一般管理 边 助,人力资源管理 活,技术开发 际 动,采购,进货 生产 发货 市场 服务 利 物流 作业 物流 营销 润,基本活动,第二节 企业战略管理,企业战略管理的内涵及特征 企业战略管理过程 企业战略分析 企业战略的类型识别 企业战略评价选择 企业战略实施与控制,一、企业战略管理的内涵及特征,1、企业战略管理内涵 企业战略管理：指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落

6、实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程,2、企业战略管理特征 全局性 长期性和相对稳定性 适应性 战略的实质是获得和维持相对竞争优势,二、企业战略管理过程,企业战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。全面的战略管理过程可大体分解为四个阶段：即 1、战略分析 2、战略制定与选择 3、战略实施 4、战略控制阶段,战略制定与选择,战略实施,战略控制,战略分析,二、企业战略管理过程,1、 战略分析阶段： （1）明确企业当前的使命、宗旨； （2）分析企业外部环境； （3）分析企业内部环境； （4）设定企业的

7、战略目标,（1）愿景、使命与宗旨,愿景(vision)：“What do we want to become?” 组织渴望取得的长远目标是什么？ 组织的未来境界；领导者希望公司发展成什么样？ 愿景表述举例： 迪斯尼公司愿景-成为全球的超级娱乐公司 成为一个地地道道的中国公司摩托罗拉（中国）公司。 苹果电脑公司愿景让每人拥有一台计算机,战略愿景表述要求,大气 生动 简洁,使命(mission) 战略愿景表述了企业未来的景象，使命就要回答靠什么来实现这样的景象。 使命(mission)： “What is our business?” 界定业务范围； 对组织最重要意图的总体陈述。 回答了组织的存在

8、目的组织为什么存在？,使命表述举例,每个家庭，每台桌上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。Microsoft。 在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。麦当劳 藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。 苹果电脑公司 使人们过得快活迪斯尼公司,核心价值观,核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则。 举例： 科技以人为本Nokia 专业进取，尊爱至诚，锲而不舍爱立信 提供大众强大的计算能力苹果电脑公司 极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断

9、取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象迪斯尼公司,常见核心价值观,服务顾客/顾客至上 对人的尊重/以人为本 关注市场/竞争精神 团队精神/集体荣誉 讲求质量/质量保证 崇尚技术/勇于创新,（2）企业外部环境分析,宏观环境分析pest分析法,政治法律因素,国家产业政策 民商法 税法 外贸法规 政府稳定性 对于外来企业的态度等 制度,附：中国的制度环境,儒家文化 群体主义 排斥科学技术 社会主义制度 集体主义 追求平等 市场经济体制 个人主义 资本原则,文化传统,经济 体制,社会制度,经济因素,GDP趋势 利率 货币供给 通货膨胀与通货紧缩 失业率 可支配收入等,技术因素,政府对研发投入

10、 政府和行业对技术的重视 新技术开发 知识产权保护,社会文化因素,社会文化、社会习俗、社会道德观 人口统计 生活方式演变 教育水平 消费者习俗等,中国当前宏观环境难题,国有企业问题 三农问题 金融问题 就业问题 社会保障问题 社会信誉问题 体制问题 资源环境问题,微观环境分析方法,市场分析 行业分析 竞争分析,市场分析,市场总量分析 产品结构变化 地区结构变化 消费群结构变化 购买动机考虑因素变化 购买行为分析,资料来源 市场调研报告 行业协会报告 剪报 专业调查报告 Internet 国研网 中国经济信息网 中国产业经济信息网 专业网站 ,行业分析,集中度分析 五力模型分析 行业价值链分析,

11、资料来源 行业协会 专业期刊 Internet 国研网 中国经济信息网 中国产业经济信息网 专业网站 ,集中度分析,行业集中度反映一个行业的整合程度 曲线上升表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采取渠道扩张、降价等方式扩大市场 稳定的曲线表明市场结构相对稳定，领导者优势已成 集中度迅速上升的行业蕴涵机会，加大市场投入、加快渠道建设可获得机会 集中度稳定的行业机会不高。此时采用细分市场、差异化战略较可行,累计市场份额,行业前10名,行业前5名,2000 2001 2002 2003,产业环境分析波特的五力模型,现有竞争对手间的竞争程度,现有竞争对手间的竞争方式：价格战、广告战、新产品引进、服务及售后服

12、务等。,竞争对手分析,竞争对手识别 目前重要的竞争对手 潜在的竞争对手 波特：竞争对手分析思路 竞争对手的目标 公司目标； SBU目标； 竞争对手的假设 竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设； 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 核心能力；增长能力；快速反应能力；适应变化的能力；持久力。,下列情况下现有企业间竞争较激烈,产业增长缓慢 竞争对手众多或势均力敌的市场 退出障碍大 产品缺少差异化 转换成本低 行业产能过剩,新进入者,进入方式 新投资进入； 其他行业的企业通过兼并、合并等方式进入； 威胁来源 新进入者导致产业生产能力扩大，进而引起产品价格下跌； 新进入者需要生产资

13、源，导致行业生产成本上升。,决定进入障碍大小的主要因素 规模经济 产品差异化 资金需求 转换成本 分销渠道 原企业的与规模经济无关的成本优势 其它：政府政策、预期报复等。,规模经济,规模经济 产品的单位成本（生产或营销等）随生产规模的增加而降低。 明确行业的最小有效规模很重要。 如：钢铁、汽车的最低有效规模都比较大；,产量,成 本,最小有效规模,经验曲线（experience curve ）,又称为：学习曲线（learning curve）、经验效益； 20世纪60年代波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）发现并传播。 含义 随着经验的增加（通常以累计产量来表示），企

14、业单位产品的平均生产成本下降，称之为存在经验效益。 如：一条85的经验曲线表示，产量每增加1倍，单位成本下降15； 生产规模每增加1倍，单位成本下降11，说明是89的经验曲线。,替代品的威胁,社会在发展、技术在进步，几乎所有产业都面临替代的威胁 实际替代；潜在替代 顶住替代品的压力需要全产业集体行动,供应商议价能力,以下情形有利于供方 供应商的集中程度高于购买商的集中程度； 供应方不必与替代品竞争； 该产业并非供应方的主要客户，顾客对供应商并不重要； 供应商是著名品牌； 供应商提供的原材料或产品对于购买者的生产和产品质量有重大影响，而且购买者依赖于供应商的技术和咨询； 供应方表现出前向一体化的

15、现实威胁； 需求者转换成本高。,对策 寻求供应多样化 寻找替代品 向供应商表明企业有能力实现后向一体化 与供应商签订长期合同 帮助供应商分担风险,购买商议价能力,以下情形有利于购买商 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的； 买方联合购买； 产业中产品标准化程度高或差异性不强（买方可选择供应方）或有替代品供应； 买方从产业中购买的产品占其总成本或购买数额的比例高； 买方转换成本低； 买方掌握充分的信息； 买方有采取后向一体化的现实威胁；,应用五力模型的注意事项,行业结构是动态变化的 不同行业利润率差别大 同一行业中企业的竞争能力不同 重视产业竞争中政府的作用,行业价值链分析,行业价值

16、链主要分析行业的利润区分布 企业应当进入高利润区 企业应当控制高利润环节 企业的经营范围必须覆盖到行业价值链的战略控制点 自行经营 战略联盟,零 部 件,1,2,3,整机生产,整机销售,售后服务,案例：温州打火机业的价值创造系统,2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 附属企业45家，总计15000名员工 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业 问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？,温州打火机业的价值系统,打火机上的螺丝，自己造1分钱一只 向市场招标，4.5厘一只 这种分工协调