《电信工程项目管理》ppt课件

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1、,上海XXXX企业咨询有限公司,电信工程项目管理,工程项目,一、项目的定义 二、项目的广义性 三、工程项目 四、工程项目的生命周期和干系人,工程建设项目的阶段划分可如下图所示。,工程项目的生命期和干系人,项目构思,结束,交付使用,开始施工,批准立项,建设单位,投资者,设计单位,承包商,目标设计、可行性研究,设计、计划、招标投标,实施,运行,业主,管理和咨询单位,供应商,工程承包单位,设计单位,用户（购买者）,政府,周边组织,项目干系人,项目投资者,干系人之间的关系,工程项目管理的基本目标,项目管理的目标有三个最主要的方面： 专业目标(功能、质量、生产能力等) 工期目标 费用(成本、投资)目标

2、它们共同构成项目管理的目标体系(如图所示)。,时间,费用,质量,工程项目目标设计，项目定义及可行性研究； 工程项目的系统分析； 工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本 (投资)计划、资源计划以及它们的优化； 项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项 目管理规范的制定； 工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等； 工程项目的实施控制，包括进度控制、成本(投资)控制、质量控制、风险 控制、变更管理； 项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。,工程项目管理的工作内容,目标管理方法,项目管理采用目标管理方法： 在项目实施前就必须确定明确

3、的目标，精心论证，详细设计、优化和计划。 项目先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。 将项目目标落实到责任人，将目标管理同职能管理高度地结合起来，建立由 上而下，由整体到分部的目标控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。 将项目目标落实到项目的各阶段，保证项目在全生命期中目标、组织、过程、 责任体系的连续性和整体性。,确认和验证需求指南,在项目开始时或形成建议时确认需求 使用项目定义报告(PDR) 检查需求时要现实些 明确地声明需求 通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求 将需求分类到规格和排除情况中 获取问题的详细描述 让客户和项目赞助人在需求文档上签字 预计和管理

4、变更,需求基线,需求： 客户/项目赞助人的请求、想法和业务需求 需要： 对于未来系统期望的陈述 排除情况： 对于未来系统不希望发生情况的陈述 规格： 对于未来系统承诺的陈述 基线： 原计划加（或减）已核准的变更,Needs,Requirements,Specifications,Exclusions,Baseline,Deliverables,工程项目组织的基本结构,在工程项目中有两种工作过程： 为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供 应等。 项目管理过程。它又分两个层次： 在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、 监督、控制等一系列项目管理工作。 在项

5、目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。 与此相对应项目组织大致有三个层次： 项目所有者或项目的上层领导者。 项目管理者，即项目组织层。 具体项目任务的承担者，即项目操作层 。,项目组织的基本形态,项目所有者 （业主）,项目管理者 （业主）,承包商,项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理 部或项目管理小组） “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或 项目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完 成属于自己管理职能内的工作。

6、项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。,项目组织和项目管理组织,工程项目组织策划过程,某工程项目组织策划过程见下图,项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要 求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又 是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。 项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的 可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。 项目管理者本身责权利不平衡。 由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的 。 项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，

7、难以提升和受到上层重 视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。,项目管理者的角色和责权利,工程项目的组织形式,工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。 工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。 各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高喜爱、高效率的组织形式。,独立的项目组织,项目A,高层,项目B,职能部门1,职能部门2,A1,A2,A3,B1,B2,B3,11,12,13,21,22,23,独立的项目组织的优点,加强领导，统一指挥;项目目标能得到保证，指令唯一;组织任务、目标、权力、职

8、责透明且易于落实。 能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。 适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在国际上，又被称为“项目型项目组织”,独立的项目组织的缺点,独立的项目组织效率低，成本高昂。 由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。 难以集中企业的全部资源优势进行项目。 组织可变性和适应性不强。 在项目开始和结束时会对原组织产生冲击 通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行 的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。,直线式项目组织,

9、直线式项目组织的优点,保证单头领导。 它具有独立的项目组织的优点。 信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 项目任务分配明确，责权利关系清楚。,直线式项目组织的缺点,当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。 项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。 不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。 企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。 如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层

10、次的增加。,矩阵式项目组织,矩阵式组织的优点,能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目 标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。 矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。,矩阵式组织的优点,矩阵

11、组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。 组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 组织层次少，具有大跨度组织的优点。,矩阵式组织的缺点,存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织

12、规则产生冲击。 需要很强的计划性与控制系统。 矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。,现代工程对项目经理的要求,项目经理的重要性 现代工程项目对项目经理的要求 项目经理的来源及特点,项目经理的重要性,项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。 工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强 的项目小组项目成就会更大。 在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择 的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐

13、渐过渡到设计方案的竞争， 现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经 理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而 许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。,素质 能力 知识,现代工程项目对项目经理的要求,按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：,现代工程项目管理的矛盾性,项目经理的重要作用； 项目经理的职权利不平衡； 项目管理工作难以评价； 项目经理与工程的最终效益无关； 项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一； 项目管理工作的创新性和严谨性。,素质,他必须具有很好的职

14、业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。 由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状 。 为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。 任劳任怨，忠于职守。 具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务 。 具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。,能力,具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工 作有成熟的

15、判断能力、思维能力、随机应变能力。 处理人事关系的能力。 有较强的组织管理能力 。 较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。 在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。 必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。 综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。,知识,项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业， 否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。 项目

16、经理需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题 的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。 目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。,工程项目计划系统,概述 计划前的准备工作 工程项目计划的内容 工程项目计划系统 必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。 符合实际。 经济性要求。 全面性要求。 计划的弹性要求。 计划详细程度的要求。 计划中必须包括相应的风险分析的内容。 在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。,计划前的准备工作,确立目标。 确定制定计划的指导思想，或策略。 考虑制定计划的前提条件、环境。 项目结构分析的完成。 各项目单元基本情况的定义 。 详细的(与计划深度相配套的)实施方案的制定。 总工期计划和资源投入限制的确定。 工程询价和工程估价的完成