《工程项目管理课程》ppt课件

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1、,工程项目管理,当一切都成为项目,一、项目管理的意义及发展趋势,国际知名企业与项目管理,ABB公司大部分工作要求良好的项目管理。 IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。 DELL从产品设计、发布到销售和服务都离不开项目管理。 摩托罗拉在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。,项目管理发展的新趋势 项目管理走出工程建造业，各行各业成为项目管理发展的新天地,我国建设部、电力部和化工部等已相继开展了承包商项目经理制度； IT、医药、金融等行业都成为项目管理发展的领域； 服务业将成为项目管理发展的新天地； 由此可见，社会各行各业将对项目经理产生极其巨大的需求。,企业内

2、部管理项目化,企业所处的内外部环境越来越复杂，新技术应用越来越重要，创新性的企业管理活动越来越多，跨学科、跨部门、跨行业的合作越来越普遍，常规的运行管理难以应付； 根据企业内部项目的情况，将其分解成企业项目、部门项目和小组项目； 世界银行将每笔贷款作为一个项目来管理；摩托罗拉在20世纪90年代中就在企业内部广泛推行项目管理方法。,项目经理成为通向高层领导的途径,多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条，管理人员总裁；技术人员总工程师； 企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理构建了职业发展途径。 项目副总裁 项目总监 项目策划经理 项目经理 项目副

3、经理,项目管理培训对MBA形成有力的挑战,美国从事项目管理的初级人员年薪为4.4-5.5万美金，中级人员为6.5-8.5万美金，高级人员为11-30万美金。 具有项目管理专业资质有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。 美国的大学开始设立项目管理的硕士学位（PMP），直接挑战MBA。,美国著名的财富杂志预测：,项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业，项目经理早已不再仅仅指建筑工程的施工经理，现在项目管理已经成为全球管理的新热点。,现在是项目经理的黄金时机，你准备好了吗？,现在就是项目经理们的 “黄金时机” ： 现在有更大和更有意思的项目； 现在有超越国界、语言和文化障碍的项目； 现在有创造新

4、的商业契机和商业视角的项目。 现在的企业已经将项目管理视为企业内的一个专业制度，项目经理可以实现他们的梦想：获得一条向上升迁的新途径。,二、项目管理概述,为什么会产生项目因为三种变革的力量 市场竞争的压力 满足客户需要的拉力 组织智力资本的驱动力 你可能不是项目发起人，但任务却分派给你。因此，确认目标和成果与变革背后的驱动力是一致的。,二、项目管理概述,项 目 基 本 属 性,过程的一次性 运作的独特性 渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，并要通盘考虑。） 目标的确定性（时间性目标，成果性目标，约束性目标）活动的整体性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性,

5、什 么 是 项 目 管 理？,项目管理最简单的定义,“对从一种状态到另 一种状态转变的管理”,什 么 是 项 目 管 理？,项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、知识和方法、技术和工具，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,为什么项目管理是必不可少的？,AIM CDM DWM PJM,项,目,管,理,是什么导致项目失败?,错误的软硬件,7%,大小,2%,目标定义不明确,17%,对项目范围和复杂 性不了解,17%,缺乏沟通,20%,不恰当的 项目管理,32%,其他,5%,来自一项

6、对52家英国公司的调查结果,为什么项目管理如此流行?,是面向成果的（关注任务的完成） 是基于团队协作战的 是通过有效地借助外部资源降低成本的 是柔性的（始终在变化） 从根本上改善了中层管理人员的工作效率,环境+资源（方法）+人 =成功的项目管理,将项目管理作为一种理念（或文化）与企业文化、组织和业务流程等有机融合。通过不断的实施与改进，最终将项目管理成为企业的基本元素。,文化,人,组织结构,技术,流程,持久的 成功的改变改,联想电脑项目管理环境,项目战略,高效项目管理,组织架构,业务流程,专业培训,工具平台,信 息 系 统,通讯与网络,硬件及其软件环境,资源：一切具有现实和潜在价值 的东西。

7、自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源。 人力和人才（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（message）、科学技术（method of S&T）及市场（market）等。 项目管理作为方法和手段，也是资源。 在现在和未来全球化的市场竞争中，战略管理和项目管理是企业成功的关键因素。,我国项目管理方法的应用 与国外的差距,观念：仍停留在“工程管理”范畴； 技能：还是过多关注时间管理，应用水平有待提高； 平台上：普遍缺乏软件平台的支撑；,项目管理知识体系,范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,

8、采购管理,交接管理,项目当事人（parties),项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。,当事人之间的关系,矩阵式,弱矩阵组织结构示意图,项目组织的 特点,1、有其生命期； 2、在不断的更替和变化； 3、因事设人，有柔性。,Teamwork（团队工作）模式,来自不同职能部门的成员具有广泛领域的知识。 项目组织运作结构“平面化”，而非直线等级制。 最终目的是使项目能够按时在预期范围内实现目标。,项目办公室,项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持和项目管理的服务机构。,主要职责包括: 开发和维护项目管理

9、标准、方法和程序。 为企业提供项目管理的咨询和指导。 为企业提供合格的项目经理。 为企业提供项目管理培训。 为企业提供有关项目管理的其他支持。,项目经理的作用与能力,项目组管理 编制计划 进程跟踪与呈报 变更管理 风险管理 保证质量 协调 联络供应商 解决纷争,具备项目管理基本技能 （螺帽和螺栓）； 客户关系和咨询技能； 业务和财务能力； 领导能力； “向上销售”的技能； 谈判和沟通技巧； 敢于冒险； 策略性的远景 在品质、道德等个人基本 素质方面也必须出类拔萃,项目经理的作用与地位,组织项目管理三步曲,普及项目管理知识,制定PM流程与规范,PM改进与提高,自我积累,PM培训,自我积累,PM咨

10、询,自我改进,PM咨询,项目管理流程 项目建设流程 成功的项目管理,项目管理永无止境！,三、项目生命期及管理,项目生命周期管理,项目界定,项目计划,项目实施,项目评估,分 析,考虑选择方案,回顾评论,行动计划,项目的4个阶段,要解决的 想法、问 题和事项,目标的可行性 明确结果并做 好一切安排,行动： 得出先前确 定的结果,收尾交付项 目，总结经 验，吸取 教训,1.设定数量和质量目标,2.计划并安排时间和成本,3.实施计划,4.评估项目结果,IT项目阶段的划分 及其行为特征,需求分析提出设想，明确需要和目标 可行性分析确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队 项目计划计划进度，成本预算，制定

11、资源配置计划，详细设计 项目实施控制，沟通，调整和变更 项目交接转移项目、产品及人力资源，培训，完成承诺等 项目结束项目评价，解散团队,明确项目的目标,设定目标的方法 SWOT分析方法 Strengths （优势） Weaknesses （劣势） Opportunities （机会） Threats （威胁） 内部的优势和劣势不会迅速改变，但外部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的。,明确项目的结果,估量结果的方法 SMART测试法 Specific (确切性) Measurable （可测量性） Achievable （可实现性） Rewarding （回报性） Time-bound （时间界限

12、） 在项目实施前，项目经理应向项目成员描述项目的结果。,确定实现成果所需的资源,项目目标：需要一块没有去掉草皮，而一枚零钱在三米远出处就能清晰可见的草坪。可以使用以下工具： 一把剪刀 一把大镰刀 一个修剪刀器 一部手推式除草器 一部驾驶式除草器 我们还必须考虑时间、成本、质量和数量的限制。,项目生命期资源投入,项目阶段特征,每个阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。 项目各个阶段的首尾主要对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定： 项目是否可以进入下一阶段； 项目是否进行了有效地费用控制。,项

13、目 论 证,项目论证是指对拟实施项目在 技术上是否可能 经济上是否有利 建设上是否可行 所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。,项目论证主要回答的问题,项目在技术上是否可行？ 项目在经济上是否有生命力？ 项目在财务上是否有利可图？ 项目能否筹集到全部资金？ 项目需要多少资金？ 项目需要多长时间能建立起来？ 项目需要多少物力、人力资源？ .,通过项目论证要达到的结论： 证项目建设的条件是可靠的 项目采用的技术是先进的 经济上是有较大的利润可图的 .,项目论证的作用项目论证报告可作为： 确定项目实施的依据 向银行贷款的依据 申请建设执照的依据 与有关单位签订协作的依据 项目实施基础资料

14、的依据 项目各项工作安排的依据,项 目 里 程 碑 管 理,里程碑是工程重点的重要事件，它通常是项目阶段发生变化的标志； 重复本阶段或前面的几个阶段、项目结束或开始下一个阶段； 在实际的项目中这些阶段经常相互交迭。,项目生命期投入和可交付成果,某一阶段中各过程的交叉,项目管理 的三角形,范围,费用,时间,四、 项目进度管理,项目进度管理的主要内容,活动定义 活动排序 活动工期估算 制定进度计划 进度计划控制,自动生成的双代号图（局部）,工程设项目进度控制系统,进度控制子系统的组成 工程进度计划的编制,应用案例,是1958年美国海军特种计划局与洛克希德和汉密尔顿两家公司组成的联合研究小组，为“北

15、极星导弹潜艇计划”项目开发出的计划管理方法。,“北极星计划”项目,8家总承包公司,近300家分包公司,9000多家转包商,完工时间比原计划提前了两年，成本控制也取得了显著效果,“阿波罗”载人登月计划,42万人参加,耗资400亿美圆,应用PERT进行计划和管理,20世纪60年代,五、项目费用管理,项目费用预算与控制,项目费用管理工作贯穿项目的整个生命周期，项目费用的预算和控制是项目费用管理的核心。 项目论证时估算项目所需费用 项目批准立项后计划或预算何时、怎样使用资金 项目实施时监控项目实际发生费用 项目结束时结算、评估和审计项目费用,主 要 内 容,1、正确估算费用 2、准备意外费用 3、制定

16、合理成本计划 如何使用？何时使用？ 4、有效控制项目费用,基于活动的费用方法（ABC法）,ABC（Activity Based Costing）法的核心是以工作分解结构（WBSWork Breakdown Structure）最底层的活动为单元进行费用的预算和控制，该方法使费用估算更为准确且便于费用预算的控制。,意 外 费 用,价格的变动 科技进步 项目生命周期 经济形势的发展（税收制度、财政制度、金融制度、价格体制和经济管理体制等）,费用控制常用技术和方法,工作结构分解（WBS） 成本累计曲线 成本报告,挣得值方法,挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budget