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1、,小组长工作要领,了解QC的基本理念,PDCA的想法、根据事实和数据采取的行动、后道工序是用户，将重点指向等、QC的基本的方针和开展方法转化为工作岗位的具体事例，与成员一起学习。,QC小组活动中解决问题的步骤的PDCA是： P：选定主题、掌握现状和目标设定、制定活动计划； D：分析要因、探讨对策、实施对策； C：确认效果； A：标准化和管理的落实、反省和今后的课题。,所谓QC小组,是在第一线的工作岗位 工作的人们，不断地进行产品、服务、工作等质量的管理和改善的小组,这个小组开展,自主进行运营， 灵活运用QC的思想、技巧， 发挥创造性， 进行自我启发、互相启发。 推进活动的开展,小组活动,提高Q
2、C小组成员的能力，创建能够实现自我的、 充满活力的、体现人生价值的工作岗位， 提高顾客的满意度，以及为社会做贡献,QC活动小组,为什么要进行QC活动,(1)是以把握小组的平均、力争提高小组的水平为目的而编辑的。 (2)并且，我们为什么必须要进行QC小组活动？做为其目的和意义 与其根据自己的思维行动，不如力争自主解决问题“获得喜悦”、 “自我成长”（为了自己） 互相谈论自己的想法，寻求新的创意和合作“创造无论任何事情、 都可商谈的氛围”、“提高小组的凝聚力” “创造安全且舒适的工作岗位”（为了同事） 作为小组活动的结果，无论公司做什么 都可成为做为基础的第一线工作岗位的 人员（人的能力与干劲）和
3、提高团队精神， 创造出解决问题的成果（为了公司）,7QC小组活动的履历,要保留QC小组活动的履历！ 【目的】对于上司和小组成员的异动，在确认履历之后，小组的活动经历马上就能知道。 作成履历表加以保存，即使上司变动，也马上能够了解。 通过看履历表，自己也能很清楚。,QC小组活动的履历,小组成员构成表,No 成员名,2002年 6 月 1日 至今,小组名称 志愿者,表彰履历 课代表,小组长姓名 加藤治身,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,主题领导者和 发表经验等,No 成员名,表彰履历 工厂代表,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,主题
4、领导者和 发表经验等,小组名称 志愿者,2003年 6 月 1日 至今,小组长姓名 加藤治身,河合 太郎 山田 义男 吉田 芳郎 山本 太郎 杉浦 一郎 和田 京子 大谷 五郎,河合 太郎 山田 义男 吉田 芳郎 山本 太郎 杉浦 一郎 和田 京子 谷 敬三,主题领导者,主题领导者,主题领导者,主题领导者,主题领导者 （工厂代表）,受援者,主题领导（课代表）,小组活动进度表,（正在活动）,（结束）,9,小组名称,QFr车门装饰条 杜绝损坏的现象,Q左Rr门玻璃 降低污损,S手势口令的 提高,月,加藤 治身,主题领导者,山田义男,河合太郎,吉田芳郎,4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
5、2 3,主题与导入期间,2003年度 结束件数目标 3件/年,小组成员,小组长和主题领导者,现状值和目标值 结果和评价 15件/月5件6件 42件/月5件1件 6件/月0件,受援者,主题领导者,主题领导者,河合太郎 和田京子 吉田芳郎 谷 敬三 山本太郎 杉浦一郎,山田义男 和田京子 吉田芳郎 谷 敬三 山本太郎 杉浦一郎,山田义男 和田京子 河合太郎 吉 育三 山本太郎 杉浦一郎,评价 评价 ,Q质量 C成本 D交货期 S安全 M士气 E环境,步骤1 水平的考核,3QC小组水平考核表层次分布,判断小组的平均能力、工作岗位的状况，在下面的矩阵中打分。请以每六个月一次为目标进行考核。,判断项目,
6、Y轴：充满活力的工作岗位,（A）人际关系和团队精神,（B）QC小组集会实施状况,（D）提高QC和工作的知识、 技能的意愿,（E）遵守工作岗位的5S和规章 制度,（C）与上司、员工、相关部门 的协作,2003年度 水平考核表和指导方针小组培养计划表【填写示例】,第二次现状水平考核日2003年12月10日,水平判断内容,人际关系和团队精神,QC小组集会实施状况,与上司、员工、相关部门的合作,使之成为想提高QC和工作的 知识技能的环境,遵守工作岗位的5S和规章制度,现状 水平,QC的基本理念和 解决问题的步骤,QC小组活动的运行方法,QC方法的使用方法和活动效果的归纳,专业技能、多能工的培养,改善技
7、能、改善能力,结果 水平,QC小组指导前和指导后的水平判断 现状水平用表示、结果水平用表示。,5个项目平均分,项目,小组的能力,5个项目平均分,( 6 /17 ),3 3 4 4 3 3.4,4 3 3 4 3 3.4,2 3 3 3 2 2.6,3 4 4 4 3 3.6,3 2 2 2 3 2.4,4 3 3 3 4 3.4,检查课 5系 111组 志愿参加者小组,考核者 加藤治身,现状 C层,结果 B层,第一次现状水平考核日2003年6月10日,15P和解决问题的7个步骤从12P至14P一起学习了,关于领导者，在16P中进行再一次学习，按照小组活动进度表进行了学习,大家重新阅读了解决问题
8、的思路和参考实例，学习了归纳方法，就47P进行了交流,就从活动中提高技能、改进能力的问题大家进行了交流，并就如何创意不断提出建议进行了协商。,基于岗位轮换计划表，确认进步状况，向上司提出建议。,首先从一天中最为基本的早晚的寒暄开始，由此开始工作，并对20P的褒扬方法也进行了学习,如31P中所示，将集会日的预定计划表可视化，就大家如何分别领头进行了探讨,大家互相交流54P就向上司和员工学习，促进大家的成长问题进行了交流,关于2129P的内容，由训练员召开学习会，大家进行了学习,5S是工作岗位的基本。脏了立即清理，保持整洁的工作岗位说明对安全质量等也能管理好，就此也进行了交流,( 6 /18 ),
9、( 6 /19 ),( 6 /20 ),( 6 /16 ),( 6 /24 ),( 6 /25 ),( 6 /27 ),( 6 /26 ),( 6 /28 ),现状 水平,结果 水平,学 习 会 内 容,学 习 会 内 容,实施日( / ),充满活力的工作岗位,期末目标 水平,期末目标 水平,充满活力的工作岗位,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,实施日( / ),步骤1 水平的考核,3QC小组水平考核表层次分布,判断小组的平均能力、工作岗位的状况，在下面的矩阵中打分。请以每六个月一次为目标进行考核。,判断项目,Y轴：充满活力的工作岗位,（A）人际关系和团队精神,（B）QC小组集会实施状况
10、,（D）提高QC和工作的知识、 技能的意愿,（E）遵守工作岗位的5S和规章 制度,（C）与上司、员工、相关部门 的协作,刘明,刘明,解决问题的步骤，学习各步骤的要点，努力向更高 水平的改善活动挑战，品味活动的喜悦。,解决问题活动,以现在的工作岗位状况和工作方法为基础，解决其中的问题， 恢复原来应有的面貌，或者追求应有的面貌。,解决问题的阶段,解决问题的步骤,步骤的要点,1从身边的问题开始 2从上司方针中开始 3从下一个工序和相关部门的需求中开始 4从以前活动中遗留的问题开始,1改善的要求度重要度、紧急度、经济性 2小组的实力全员参加、能力、解决时间 3上次的反省方法结构,1具体描述不良程度 2
11、“将的成为” 3用辅助题补充 4不作为对策的主题,1工作岗位的不良状况(困难情况) 2如何利用上次的反省 3如何凝练,明确改善的特性或者代用特性,选择主题 的背景,选定主题的 理由,QC结构内容,筛选现场的问题,凝练,决定主题名称,选定主题的总结,目标的明确化,学习解决问题的各阶段的要点。,解决问题的步骤,解决问题的步骤,步骤的要点,1现场、现物、现实（三现主义） 2定量的把握 3用客观数据,1注意数据的结构 2分出层次 3注意参差不齐时间、场所、种类、症状 4技巧的活用,1目标三要素、做什么、做到什么时候、做多少 2数值化（定量化）的技巧 3稍高的目标,1要因的筛选、用大家的智慧做成鱼骨 （
12、特性要因图） 2凝练清除原因和结果没有关系的东西,1用数据正视假设 2使用与掌握现实不同的数据,1用找到的真正要因再现不良 2排除真正的原因，进行实验、试行,要因的分析,探究原因 列出要点,假设的构思,假设的验证,不良的再现,现状的把握和 目标的设定,现象的追求 突出不良 程度,正确把握现状,挖掘问题的 不良程度,目标设定,制定活动 计划,分担任务,1整体日程表 2任务分担运营上的、步骤上的 接受所属部门领导的建议,把握各个步骤的 进度情况,1力求使活动可视化 支持推进任务分担 使推进任务分担共有化,解决问题的阶段,解决问题的步骤,步骤的要点,1效果的总结方法、表达方法 （与掌握现实的尺度相同
13、） 2与目标比较 3针对每个对策把握效果 42次效果的把握 5如果没有取得效果，要进行分析修正,15W：IH 2与相关部门的合作 3实施时间的明确化,标准化和管理 的落实,不返回原处的对策,1个人或者小组范围,2工作岗位范围,3公司范围,4地区范围,效果的确认,活动的结果,有形效果的把握,无形效果的考核,1重视书面上的手续（新建、修订、废止的手续）,2更改日期的联络（防止混乱）,3相关者的教育、训练,1切实实施在切实上下功夫,2防呆化 POKA-YOKE化、QA网络化,1确立实施情况的检验体制,2融入日常管理体制管理曲线、管理图,标准化,彻底周知,实施,约束纪律的确认,1结合凝练的真正原因制定
14、对策 2创意方法全员参加、集结精英 3应急对策和长期对策（防止复发对策）的明确化 应急对策现象的排除 长期对策原因的排除 4计划的立案,1首先要独立进行 2运用上司、员工的支援 3坚韧不拔 4对策和效果的关系1次对策、2次对策实验、试行 5教育训练,对策的探讨和 实施,将坏的变为 好的,对策的筹划,对策的实施,手法,定义、用途,基本图形,图表,考核表,柏拉图,特性要因图,分布图,直方图,管理图,将数据用图形表示，比较数量的大小，易于了 解数量的变化的图表 整理数据，把内容传达给他人，或者用于判断 或保存,为了按种类不同收集数据并进行确认，只检查 即可简单易懂的图表 用于确认工作是否正确无误的进行，以及防止 确认疏漏或错误,将不良和缺点等内容分类，将其按大小顺序排 列，同时显示累积数的图形 用于重点解决的不良和缺点项目，即在调查是 否有问题时使用,工作的结果（特性）与其原因（要因）之间的 关系整理图 需要搞清楚哪些要因以什么样的关系对特性产 生影响时使用,把成对的两个数据绘制在图上，形成数
