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1、1,引例 日本电视机生产战略与运作策略,电视机已经成为现代生活的象征，是传播信息的主要媒体，现代生活已离不开电视机。随着人们对电视机的需求越来越高，电视机产品发展很快。从最初的电子管技术，经历了晶体管技术、集成块技术；从黑白技术发展到彩色技术；从小屏幕技术发展到大屏幕技术；从真空管显像技术到液晶显像技术。这个发展过程至今未完。企业为了取得市场的制高点，对电视技术的研究从没中断过。在70年代初，日本企业已在世界电视机市场上拥有优势，他们希望保持这个优势是顺理成章的，计划开发高清晰度电视（ HDTV ）。这时需要考虑的是：,2,（1）选用什么技术，是用现有的模拟技术，还是选用数字技术。 （2）需要
2、考虑市场需求的可能性。 （3）需要考虑财力上能否支持。 （4）现有生产系统能否支持HDTV的加工制造，否则需要重新投资。显然现有制造系统比较有利于改造成模拟技术HDTV生产线。 最后日本企业选择了模拟技术。1993年开始向市场推出模拟制HDTV，每台售价1.5万美元，普通百姓无法接受，市场非常小，加上与数字技术HDTV比较有明显的不足，是日本企业停止了发展模拟技术的HDTV计划。,3,而美国对HDTV的研制开始较迟，80年代末起步，正逢 “冷战”结束，原来用于军事的数字技术转向民用。美国在80年代已没有一家自己的电视机厂，没有包袱，已开始就采用数字技术，1991年取得重大突破。 由于HDTV形
3、成的市场规模可达5000亿8000亿美元，美国政府与厂商志在夺回电视机优势。在此形势下日本企业放弃原计划是明智的。但已损失了10多亿美元和20年的时间。 思考：从此例中可看出，哪些决策是战略决策？哪些是运作决策？运作战略的作用？战略决策与运作决策之间的关系如何？,4,第2章 生产与运作战略,2.1 现代企业所处的环境 2.2 生产运作策略的概念 2.3 生产运作策略的内容,5,一、现代企业在产品竞争方面的特点,产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短,6,7,8,二、大公司的合并和跨国公司的发展,强强联合，跨越国界寻找合伙人 2001宝洁收购伊卡璐, 完成其
4、有史以来最大的收购 2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司 2002惠普康柏合并 2004年LENOVO收购IBM电脑业务 2007年中国平安收购富通(19.05欧元-0.63 238-8) 2008年中国铝业收购力拓 企业在全球范围寻求市场和资源，形成一批跨国公司跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%,9,在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160
5、个国家要强大,10,三、基于时间的竞争,决定竞争力要素: 价格质量产品服务时间 工业化初期：大量生产（MP），价格竞争(短缺)，基于成本的竞争 工业化中期：精细生产（LP），基于质量的竞争，质量、服务 信息社会：个性化生产，基于柔性的竞争，产品品种和服务 现代、未来：敏捷生产（AM），基于时间的竞争，时间竞争、快速响应,11,三、基于时间的竞争,时间竞争:加工（大量）、调整转换（多品种）、研发、总周期 新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源 汽车开发周期明显压缩，90年美国开发新产品需35.5个月，95年只需23个月；90年研制一个新牌号的汽车从概念设
6、计到生成需6年，现在只需2年时间 三星电子著名的“生鱼片”理论 三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。,12,四、先进制造技术的发展,AMT （advanced manufacturing technology, AMT） 先进制造技术
7、 硬件组成 软件组成,13,1、硬件组成 核心部分：计算机辅助制造 数控机床 计算机数控 直接数控 工业机器人 自动导向车 ,14,2、软件组成 计算机辅助设计 计算机辅助工程 计算机辅助工艺编制 物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 ,15,企业赢得竞争的主要因素 价格 质量 产品差异 服务 时间 在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指导性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于是, 提出组织战略问题。,16,战略：“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。 战略“泛指重大的、带
8、全局性的或决定全局的谋划” 。(空间、时间、依据、本质) 战略一词引入到企业管理中也只有几十年的时间。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前并没有一个统一的定义。不同的学者与经理人员给战略所赋予的含义也各不相同。,17,企业战略管理一词最初是由安索夫在其1976年出版的从战略规划到战略管理一书中提出的，他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 另一位管理学家斯坦纳在1982年出版的企业政策与战略一书中提出：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
9、归结起来主要有两种观点：一个是认为战略应该包括目标，即广义的战略，一种则认为战略不应该包括这一部分内容，即主张狭义的战略。,18,企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 生产运作战略：在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。,19,2.2 生产运作战略的概念,2.2.1 生产运作战略的含义 2.2.2 生产运作战略的特点与难点 2.2.3 生产运作战略的竞争优势要素,20,企业
10、战略与生产运作战略,Do the thing right 正确做事 如何做好一件事，职能管理(效率) Do the right thing 做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理(效果),21,一、生产运作战略的含义,1969年，由哈佛大学的威克汉姆.斯金纳(Wickhan.Skinner)教授提出“生产与运作战略”概念“运营战略之父” 在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总体指导思想和决策原则,22,要点分析：,目的支持和完成企业总体战略 对象生产运作活动、生产运作系统
11、性质根本性谋划,23,二、生产运作战略的特点,位置：承上启下 特点： (1) 它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。 (2)它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面要受到那两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。 (3)运作战略考虑的面比较宽，时间跨度比较长。,24,企业战略的三个层次,25,企业战略与各职能策略构成体系,26,三、生产运作战略的竞争优势要素,斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为：成本、质量、快速交货和柔性。现在又出现了第五种竞争优势要素服务，这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而
12、首选的竞争优势要素。 下一个竞争优势要素：时间、环保、责任 生产运作战略成功的关键是明确竞争的重点优势要素。,27,2.3 生产运作战略的内容（具体策略）,2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统设计与运行 2.3.4 生产运作策略的制定步骤,28,（一）生产运作的总体策略,自制或外购 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量 顾客化、大量生产,29,（二）产品或服务的选择、开发与设计,作跟随者还是领导者 自己设计还是请外单位设计 买技术或专利 做基础研究还是应用研究,30,（三）生产运作系统设计与运行,生产运作过程规划与设计 生产运作设
13、施规划与设计 生产运作系统优化设计 生产运作系统运行与控制,31,三、生产运作系统的设计策略,（一）选址 物流成本 企业发展 目标客户 ,32,（二）设施布置 制造业 流水线布置大量大批生产 按功能布置多品种小批量生产 固定位置布置工件不适合移动 生产单元布置 ,33,（三）岗位设计 制定与每个员工工作由广的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系,34,（四）工作考核和报酬（固定工资还是按贡献付薪） 计时付薪 按贡献付薪：计件、承包,35,（四）生产运作策略的制定步骤,生产运作战略总体分析,生产运作策略的具体化,生产运作策略的选择,成本 质量时间 柔性,外部环境因素,内部环境因素,运作方式、技术选择 流程设计、设施规划 系统设计、运行、控制,
