《开发商的企业转型》ppt课件

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1、开发商的企业转型: 风险与系统创新 房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好 的时候“坐地生财”；市场不好时，一筹莫展。 今天 ,市场发生了很大变化。以前的成功靠着房价飞涨，土地增值；现在，市场的态势、格局 和游戏规则都发生了变化，开发商过去的操作模式已经完全不适应市场了， 我们必须紧跟市场，完成企业转型。 企业转型就是改变盈利模式。房地产行业中，开发商大致有两种盈利模式：一种是作生 意；一种是作企业。,作生意，则是利用关系运作土地，利用土 地运作资金，利用资金开发产品去赚钱， 作一把算一把。,作企业，就是立足于市场，建立一套现代企 业的管理机制、业务流程

2、和规范，靠企业的 专业能力发展。,开发商的企业转型，就是不能仅仅靠资源的获取能力赚钱，更要靠项目运作的专业,能力赚钱 在二级市场赚钱，,对很多企业，这无异于二次创业。,开发商最大的风险，死守过去的盈利模式，面临被市场淘汰。 风险规避：创新专业运作系统 房地产开发不是高科技行业，但却是一个非常复杂的系统 。 原因有三：1、生产周期长；2、涉及专业多 3、政府监管多。 没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾，更没 有人能将房地产开发的全部细节搞懂 。 房地产开发企业的运作问题，70%以上是在系统层面出了问需要用资 源的优化组 合、配合、协调和衔接等系统手解决，流程解决局部运行 问题，系统才能解

3、决整体运作问题。,盲人摸象 ?,和君创新 :,根据近二十年对房地,产开发行业的实践、思考与总结，我们提,出 了 管控链,、价值链和供应链,为三条主线的房地产开发专业操作系统,产品定位,成本控制,营销管理,外包管理,项目运营,客户管理,系统的价值：,整体大于部分之合,苏联米格25,PK 美国F14 资源配置,资源配置,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,架构管理,计划管理,成本管理,执行力管理,营销外包,工程外包,设计外包,策划外包,产出控制,投入控制,运营管理,管控链,组织管控系统,(基 础 ),项目运营系统 项目决策,（平台） 供应链 外包管理系统,（手段）,房地产开发企业专业

4、操作体系 挖 潜,建设前期、中期及后期报批报建 借 力,增 效 价值链,案例： 万科的两次扩张 ：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。,第一次 是在 92 93 年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是,什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。,一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。 市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。,当年 5 个项目运作时，万科为找合格的 总经理发愁；今天 100 多个项目运作时， 万科的管理队伍仍然绰绰有余。,在 第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升： 2005年为 0.

5、94% 、 2006年为 1.25%、,在 2007 年为 2.07%， 2008 年提升到 2.34% 。,在 95 年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达 十年的时间来完成 第一次专业化 ，为其顺应市场集 中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚 实的基础。,没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民 众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次 最受尊重的职业评选中，开发商被评为倒数第二。在 2009 年诚信度调查中，开发商被列为 倒数第一。,在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将,取得胜利。这种胜利颠覆了

6、 产品型企业 基 础，孕育了 客户型企业 的机遇。, 走向客户的 6 W 2003年,今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着,2006 年，万科提出了第二次专业化 ，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目 为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。,挖,潜,二、项目运营系统 价值链,增,效,三、外包管理系统 供应链,借,力,操作系统详解 一、组织管控系统 管控链,专业化的资源配置： 管好人员 专业化的系统运营： 管好任务 专业化的投入控制： 管好投入,专业化的产出控制： 管好产出,创新执行力管理,创新架构管理 创新计划管理 创新成本管理,和君创新 :开发商的四基管控系统 管

7、控系统的风险：管不好人，管不好任务，管不好投入，管不好产出。 好项目没有好结果,架构管理,企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业,能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定 性的作用。 架构管理的风险：资源配置不合理， 职责不清，扯皮推诿， 效率低下， 管理成本高企。 在各种各样的管理架构中，有二种架构通病： 1、运作效率低下（大企业） 2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）,总经理,要 多 销售部经理 变更？多快好省？ 天方夜谈！ 要 省！ 成本部经理,要 好！ 设计部经理 要 快！ 工程部经理,第一、冲突型管理架构 表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断

8、重 复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。,设计变更！,样板间！,图纸错了！,三个和尚没水喝,设计部经理,成本部经理,总经理 又超了！,销售部经理,工程部经理,第二、非系统型管理架构 表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作 项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。,问题出在什么地方？ 几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。,传统的地产公司 管理架构,为了解决运行效率问题，万科不得不 在 05年破天荒地设立了一个速度奖。,开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。 问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，

9、偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。 企业架构要解决的核心问题是分工与组合。企业性质不同，架构强调的重心不同。 生产型企业的架构强调分工，以分工划分部门，注重专业与过程； 服务型企业的架构强调组合，以职能划分部门，注重协作与结果。,预 算 部,前 期 部,合 同 部,价 格 部,项 目 部,设 计 部,营 销 部,人 事 部,总 经 办,财 务 部,法 务 部,项 目 部,项 目 部,公司高层,项目部 项目部 项目部,综合管理部,财务管理部,营销管理部,工程管理部,产品研发部,定 位,设 计,造 价,采 购,技 术,监 控,策 划,销 售,客 服,核 算,资 金,收 支,行 政,人 事,计 划

10、,总 工 办,案例讨论：选择哪一个架构？ 公司高层 四 百 米,接 力 ，,四 个 人,跑 快 ？ 还,是,十 个,人 跑,快,？,前 期,创新点 ：以专业优化组合为基础的 资源配置与架构管理系统,组 合 专业 管理架构,开 发 职 能 梳 理,开 发 职 能 组 合,工 作 清单 部门分工,定岗定编 岗位职责,合理授权 工作权限,职 务 关 系 规 定,部 门 职 能 细 分,部 门 工 作 接 口,岗 位 责 任 细 分,权 限 系 统,审 批 流 程,重 大 事 项 决 策,很多开发商将架构管理仅 仅理解为架构图 + 岗位 职责，这在操作层面是远 远不够的。,架构管理的关键点：, 按职能

11、划分部门，撤销设计部，建立产品研发部, 建立主管计划的管理部门, 将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口, 根据细化的工作清单定岗定编, 通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人, 建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中,28%,14%,7.5%,5%,率,帕尔迪,万科,上 市 公司,部 分 公司,计划管理,项目开发的效益（投资回报率），主要取决于销售利润率与资产周转率。而 后者主要取决于计划管理能力。 根据公布的数据，帕尔迪的周转率为 1.13倍，万科的周转率为 0.56 ，上市开发商平均周转率 为 0.3 ，而一些开发商的周转率只有 0.2 左右。假定它们利润率都是 25% ，但

12、年投资回报率却大 相径庭。 年 回 报,计划管理的风险：工作没有头绪，对接不上，项目 低周转，严重影响资金使用效率和项目效益。,开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义： 1 、运营系统的构建 房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万 绪，只有通过计划，才能将这些工作 ,沿着项 目开发的主线，构建成一个系统，使之能够 顺畅运转 , 协调配合，并防范系统性风险。 2 、目标管理的基础 大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的 原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也 使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定,目标管理的基础，使每个人主动的工作。,3 、工作进度的管理,房地产开发周期长，

13、周转慢，只 有通过计划，才能加强各项工作的进度 管理，提高项目周转速度和资金使用的 效率。 4、绩效考核的标准 只有将计划作为绩效考核的标准，考 核的指标才可能量化。,计划考核,计划监控,计划编制,计 划 系统,一 级 计 划,三 级 计 划,计 划 执 行,计 划 节 点,层 级,计 划 工 作,周 期,计 划 调 整,成 果 考 核,绩 效 管 理,四 级 计 划,二 级 计 划,创新点 ：开发商的四级计划管理系统 很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。 “计划赶不上变化”大致 由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理 系统是主

14、要原因。,计 划 监 控,项目及部门 月度计划,项目开发计划,成本计划,销售计划,资金计划,管理计划,战略规划 5年 发 展 计 划 年度经营计划指标,计划系统,设计计划,工程计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,一级计划,二级计划,三级计划,四级计划,计划编制,客户定位,目标客户,工作任务书 签订合同,外包方考察,价格定位 产品研发,项目策划 需求分析 （总经理控制：,一级节点10 20）,外包选择 （计划部门控制：,二 级节点 80120） 市场调查,（部门控制： 三级节点400600）,一、计划节点层级,标准工作周期案例 1 （设计阶段）,二、工作周期控制,标准工作周期案例 2

15、（项目总周期）,万科工期标准,公司计划的执行与监控,部门月度工作计划,业务督办单,月度经营计划会议 计划平衡、计划评审 确认部门月度计划 执行 部门计划半月报 半月计划例会 研究问题,确认下半月计划 执行 部门经理月报 公司月度通报,创新计划管理的关键点：, 做好战略规划，指导每一步企业行动, 建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位, 量化所有的计划指标，使之可以考核, 通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统, 严格监控、协调计划的执行, 用零和原则使计划考核简单化,前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送,的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节 成本管理。,权威机构

16、估计，就全国平均水平，每 10万平方米的项 目，就有超过 3000 万资金是不产生任何价值的，大约 占建设成本的 17% 。,成本管理,挣下来的是钱，省下来的也是钱。,成本管理的风险：浪费，极大地吞噬了项目的利润。,请看下面的数字。,一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在 设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要 求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。,为什么设计中有这么大的浪费？,成本核算,价 值,算多少，花多少 管理,房 地 产 开 发 企 业 成 本管 理 的 三 个 阶 段,方案优化 价值工程 少花点，少算点 成本控制 花多少，算多少,成本管理 成本管理系统 图纸优化,创新点 ：市场倒推式的全 程成本管理系统 项目决策 项目策划 设计管理,工程管理,结算决算 目标成本确立 (建设前期 ) 动态成本控制 (建设过程) 成本总结 (建设后期),土 地 成 本,建 筑 工 程,费,开 发 前 期,