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1、2008/04/22,績效管理,1,绩效管理执行实务,周昌湘老师讲授,2008/04/22,績效管理,2,庄周企业管理顾问公司 总经理 中华人力资源管理协会 会务发展顾问 学 历: 政治大学法律学系 台湾科技大学EMBA 工作经历: 统一企业 法务专员 联强国际 征信处副理人事经理 普华永道会计师事务所 人事经理 普华永道企管顾问公司 人力资源顾问 (PriceWaterHouse Coopers),讲师简介,2008/04/22,績效管理,3,一、非人力资源经理的人力资源管理(北京时代光华教育中心VCD、北京大学出版社同名专书) 二、劳动基准法解释令汇编 三、人力资源法律时代来临 四、人力资
2、源轻松上手 五、子公司人力资源培植管理 六、西进大陆不冒险大陆人资管理手册 七、派外人员管理生活手册,著作,2008/04/22,績效管理,4,课程大纲,一、绩效管理如何为企业带来竞争优势 1、绩效管理与企业经营 2、绩效管理的体系 3、绩效管理绩效考核 二、绩效制度设计实务方法 1、设计制度的注意事项 2、绩效制度建立步骤 3、岗位说明书与绩效目标 4、绩效指标的确定及分解 5、建立绩效指标的衡量标准,2008/04/22,績效管理,5,绩效管理如何为企业带来竞争优势,一、绩效管理与企业经营 企业竞争优势 市场占有率 不断提升各种绩效个人贡献度 为企业带来实质竞争优势行业经营绩效排名,200
3、8/04/22,績效管理,6,绩效管理如何为企业带来竞争优势,目前国内企业在绩效管理上的困难： 管理者对绩效考核与管理本质间 关系缺乏准确理解和有效实践,2008/04/22,績效管理,7,讨论案例,这些是考核项目？ 一、下班後爱喝酒 二、协助警方破案受表扬,2008/04/22,績效管理,8,绩效管理如何为企业带来竞争优势,贯彻执行管理 战略阶段往往做得相当好 执行阶段却做得相当差 问题- 绩效目标不能有效支持战略的执行,2008/04/22,績效管理,9,最新的观念： 绩效管理的目的可以是强化自主管理能力 员工知道自己要努力的地方 有明确的绩效目标可以努力,绩效管理如何为企业带来竞争优势,
4、2008/04/22,績效管理,10,管理者正确心态 绩效管理者的变化过程划分为三个大的阶段： “接触时的崇拜” “应用时的迷茫” “反思时的成熟”,绩效管理如何为企业带来竞争优势,2008/04/22,績效管理,11,管理者正确心态 企业应用绩效管理体系时 根据企业性质、发展阶段、规模、主要工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点和其它管理体系基础等 定制适合企业自身发展、真正起到激励作用的绩效管理体系,绩效管理如何为企业带来竞争优势,2008/04/22,績效管理,12,管理者正确心态 绩效管理的实施需要 “总体规划”和“分步实施”，不能从无一跃完美。 绩效管理运用是否成功
5、，关键要看员工对待绩效管理体系的态度,绩效管理如何为企业带来竞争优势,2008/04/22,績效管理,13,绩效管理如何为企业带来竞争优势,二、绩效管理的体系 企业发展战略人力资源管理战略组织架构 岗位工作说明书 关键绩效指标 衡量指 标标准绩效考核表制作 实施绩效考核作业 绩效考核面谈 绩效辅导与培训,2008/04/22,績效管理,14,绩效管理如何为企业带来竞争优势,科学的绩效管理掌握 1.员工工作业绩、 2.员工工作态度 3.员工学习能力 从而判断该员工发展潜质 对其职业生涯进行设计,2008/04/22,績效管理,15,绩效管理如何为企业带来竞争优势,三、绩效管理绩效考核 将目标及行
6、为运营战略连接，员工一开始就知道该做什么才能对企业有贡献，有可衡量的指标，使行为与表现有所依据 绩效管理是一套管理模式 重点在整合,2008/04/22,績效管理,16,绩效制度设计实务方法,一、设计制度的注意事项 企业成员的角色与责任 总经理、经营者： 认知重要性、表达支持 人力资源部门： 确定程序流程、工具、表格、培训、咨询,2008/04/22,績效管理,17,绩效制度设计实务方法,主管四个角色： 1.合作伙伴 2.辅导员 3.记录员 4.公证员,2008/04/22,績效管理,18,合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系 与员工真正站到同一条船上 风险共担，利益共享，共同进步，共同
7、发展,2008/04/22,績效管理,19,辅导员 绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题 辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升,2008/04/22,績效管理,20,记录员 为了使绩效管理自然和谐 记录下员工绩效表现的细节 形成绩效管理的文档 作为考核依据，确保有理有据、公平公正,2008/04/22,績效管理,21,公证员 总结绩效管理中员工的表现 好的方面 需要改进的地方 管理者需要综合各个方面 给员工的绩效表现做出评价,2008/04/22,績效管理,22,绩效制度设计实务方法,部门岗位定位 个人岗位在组织中情形 上、下、左右 确认
8、权利与义务,2008/04/22,績效管理,23,绩效制度设计实务方法,部门岗位定位 通过分析企业战略，结合企业现实情况 明确岗位的价值定位 工作按照标准流程开展,2008/04/22,績效管理,24,绩效制度设计实务方法,岗位说明书的运用 岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，而对工作的内容、所负的责任、以及应具备的条件所做成的书面文件 招聘面谈时就要提出岗位说明书 到职工作时就要给绩效考核表,2008/04/22,績效管理,25,绩效制度设计实务方法,考核结构围绕 “静态的职责+动态的目标” 目标与职责协调一致的岗位责任考核体系 框架包括四个部分：职责分解、目标分解、 目标与职责结合、考核
9、实施,2008/04/22,績效管理,26,绩效制度设计实务方法,制作工作说明书的原则 系针对“岗位”，而非针对“个人” 主管仍有权指定其他相关的职责或工作 工作说明书的长度并不能表示该职位的重要程度,2008/04/22,績效管理,27,绩效制度设计实务方法,二、 绩效制度建立步骤 以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含： (一)、设定并公开所属人员考核内容与标准： 1.一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容,2008/04/22,績效管理,28,绩效制度设计实务方法,2.专业及主管职位人员之考核得以工作执行成
10、果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点 3.所设定之考核内容与标准应事先告知所属人员，让同仁得有所依循,2008/04/22,績效管理,29,绩效制度设计实务方法,4.各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门之方针、目标结合，由上而下展开,2008/04/22,績效管理,30,绩效制度设计实务方法,(二)、搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料： 观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点,2008/04/22,績效管理,31,绩效制度设计实务方法,(三)、评估成效： 1.依据所纪录之工作成果资料，检讨部属在各重点职责项目上之具体成效
11、，并衡量其整体绩效 2.评估时应就员工个人实际表现，给与适当之评等,2008/04/22,績效管理,32,绩效制度设计实务方法,(四)、与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练： 1. 将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知 2. 主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）,2008/04/22,績效管理,33,绩效制度设计实务方法,案例：凡新进人员，公司设有一名专属辅导 员，引领进入最佳状况 满试用期后 经由主管依 “学习及工作适应能 力 、工作知能与技能 、工作成果产出量 、工 作成果的正确与
12、时效 、自动自发负责尽职的精 神 、出勤状况 、健康状况 、与同事外界沟通 协调互动情形 ”等项目做绩效评估，依个别考 评成绩，薪资将做差异化调整,2008/04/22,績效管理,34,绩效制度设计实务方法,三、 岗位说明书与绩效目标连接 高层经理工作目标 (强调成长、附加价值、结果) 中层干部、专技人员工作能力 (强调特性与竞争能力) 管理、幕僚工作任务 (强调工作标准) 作业人员工作产出 (产出标准或时间耗用),2008/04/22,績效管理,35,绩效制度设计实务方法,三、 岗位说明书与绩效目标连接 岗位说明书中的工作内容（职掌）最重要 找出与绩效目标需求的重点工作 成为关键绩效指标（K
13、PI),2008/04/22,績效管理,36,绩效制度设计实务方法,实例：量化人力资源绩效指标 整体效能 营业利润/全职员工数 用人费用/营业额 每人收益/每人成本的比例 人力规划 员工人数成长率/营业额成长率比值 非全日制/全日制员工的比例 管理人员/非管理人员的比例,2008/04/22,績效管理,37,绩效制度设计实务方法,招聘任用 招聘足额需求人数的平均天数 聘用每位新人的平均成本 新人报到率/离职率 培训发展 各级别员工的平均训练总时数 训练费用/营业收入比例 培训执行达成率 员工培训平均满意度,2008/04/22,績效管理,38,绩效制度设计实务方法,人力异动 员工升迁至管理者的
14、比例 核心人才的留任率 内部员工转调率 薪资福利 每人平均考绩调薪幅度 薪资水平在同业中的维持率 福利成本占薪资成本的比例 员工整体薪资福利满意度,2008/04/22,績效管理,39,绩效制度设计实务方法,四、绩效指标的确定及分解 指标类型 工作指标工作成果或贡献 发展指标个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向,2008/04/22,績效管理,40,绩效制度设计实务方法,总目标及目标种类 总指标 产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标 单位指标、相关部门指标、及个别指标,2008/04/22,績效管理,41,绩效制度设计实务方法,个人的工作指标 方案指标量化产出或改善
15、指标(如开发 多少新客户、降低多少%的单位成本)或完 成期限 既定标准如接单后三日内完成交货,2008/04/22,績效管理,42,绩效制度设计实务方法,例如： 1.每一员工销货额（平均每位员工为公司做 了多少生意） 2.每一员工纯益额（平均每一员工为公司赚 了多少利润，又称生产力指标） 根据两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度,2008/04/22,績效管理,43,绩效制度设计实务方法,五、建立绩效指标的衡量标准 绩效考核目标绩效指标衡量标准改进点 绩效标准：衡量绩效指标实现结果的定量尺 目标值：达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求,2008/04/22,績效管理,44,
16、绩效制度设计实务方法,五、建立绩效指标的衡量标准 指标衡量方式 必须对关键绩效指标进行审核 比如： 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？,2008/04/22,績效管理,45,绩效制度设计实务方法,五、建立绩效指标的衡量标准 指标衡量方式 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标 比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标,2008/04/22,績效管理,46,绩效制度设计实务方法,五、建立绩效指标的衡量标准 实践中，企业往往采取硬性分派的方法： 先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位 但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单
