《班长能力改善》ppt课件

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1、1,改善能力训练,班长能力,2,班组长,班组长的定义,1、地位,2、作用,3、职责,产生方法及权力,1、产生方式,2、权力类型,3、权限范围,职位条件,素质要求,能力要求,1、职业道德,2、专业技术,3、文化知识,1、动手能力,2、动脑能力,3、组织能力,4、总结能力,缺陷班组长类型,6项要求,日常管理,1、四种类型,指标类、确认类、异常类、流程类,2、班组长一天,3、班组长每周工作任务,作业前、作业中、作业后、报告与数据管理,3、班组长每月工作任务,员工培训,1、含义,2、目的,3、步骤,4、条件,5、要求,3,什么是改善？改善的目的、作用及对象,1.什么是改善,改善,自 働 化,准 时 化

2、,（提升品质、降低成本、提高效率）,一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。,丰田的改善定义：不满足于现状，充分发挥聪明才智和创造力，不断追求更高的附加价值，是发现问题，解决问题的过程。（生产经营活动链条的方方面面 ）,4,（1）更 好 质量提高 （2）更便宜 成本削减 （3）更容易 作业性提高 （4）更安全 安全性提高 （5）更 快 节拍,2 .改善的目的,3.改善的作用,间接作用,5,4.改善活动对象,、作业改善:是改善活动的起点，是以发现七种浪费为改善前提，“以五个为什么”为思考方法，以标准作业为改善工具，是以人的作业行为中心展开的系列活动。,、设备改善:是满足生产作业

3、性的需要，满足作业改善的需要，使设备具有人的智慧，在原有的设备功能基础上，实现自动化的改善。,6,问题意识,現 状,目前的“应有状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“应有状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种 问题,不满足现状，不断挑战,1.树立问题意识,是指人们在认识活动中，经常意识到一些难以解决或疑惑的实际问题及理论问题，并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态，这种心理又驱使个体积极思维，不断提出和解决问题的办法。思维的这种问题性心理过程，称为问题意识。,1.3如

4、何强化问题意识,精心设疑，善于提问 打破传统的思维定势 提供形成“问题”的智能基础 创设产生问题的良好环境 教会发现和解决“问题”的方法技巧 启发想象与联想,1.1什么是问题,所谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异。,1.2什么是问题意识,7,2. 发现问题的方法,面对问题的“T”型思维,2.1如何发现问题,人,机,料,法,环,8,从来就有的、显在化的问题点 （比较简单、明显的，谁都能看到的问题点） 关联部门以及上级部门带来的问题点（相关部门解决其他问题过程中引发的新的问题点） 潜在的问题点 （需要一定的能力才能发现并使其显现化的问题点）,从来就有的、显在化的问题点 （比较简单、明显的

5、，谁都能看到的问题点） 关联部门以及上级部门带来的问题点（相关部门解决其他问题过程中引发的新的问题点） 潜在的问题点 （需要一定的能力才能发现并使其显现化的问题点）,2.2问题点的种类,9,-七种浪费现象,2.3问题的表现形式,10,动作法-观察动作中产生的附加价值 距离法-目视或测量工位、设备之间的加工距离 顺序法-观察零件的加工顺序、作业者的加工顺序 重复法-反复观察、多次观察、多人/班次地观察 计时法-对多个观察点进行时间的计时，查找共性与个性的问题 高度法-不同的角度观察现场状态，查找物流、安全、工位组织 重量法-计量重量在作业性中的权重，改善人、设备之间的分工 流动法-观察零件在工序

6、、器具、车辆等状态中的流动方式 跟踪法-随着观察的问题点运动 记录法-以数据说话、以现地现物现时的语言说话 标识法-观察生产过程中的各种标识，能否反应现场的状态 同步法-观察设备、人的工作状态，有无停止点、有无等待现象 目视法-观察现场的语言状态能否准确无误 环境法-观察现场的所有环境因素多作业性的影响 问答法-交谈中了解问题的所在，再用现场去证实,查找浪费的观察方法,11,专门用于问题调查所用，详细描述问题现状； 针对人、机、料、法几方面进行要因分类； 就影响到安全、质量、成本、环境几方面因素作出标记确认； 在现状分析基础上制定改善对策； 分析改善后预计在安全、质量、生产性、其它方面产生的效

7、果； 选择最佳方案,问题点 调查表,1,改善能力,1. 为什么要具备改善能力,是班组长必备的业务能力 企业现实与发展的需要,2. 改善的方法和工具,12,是以人的动作为中心去考虑的、没有多余程序的、反复进行的最有效生产方式。它是在当前的生产条件下，把人与设备工装、工具最有效地利用起来，用以提高安全、质量、效率及降低成本的综合性指标。,标准 作业,2,定义,目的,区分正常与异常 提高工作质量和产品质量 提高效率,按节拍生产 操作者多技能 班组内部培训 固化改善成果,几种实用工具,手顺书、作业组合表、山积表、作业指导书、标准作业卡,13,异常的判断及处理,3,主要包括计划、物料、设备、品质、产品、

8、水电等异常情况。生产异常的处理是班组长日常工作中的重点之一。 班组长要制定出谁都能明白的，什么样的状况是正常，什么样的状况是异常的判断标准，并要求全体组员贯彻执行。 针对异常要制定出谁该采取什么行动的步骤和标准。,生产异常处理,14,A3报告,解析调查表,15,改善的六个步骤 ),解决问题八个步骤(QC),解决问题的八个步骤,4,丰田公司解决问题9个步骤,步骤一,选定问题的理由,步骤二,把握现状,步骤三,设定目标,步骤四,分析原因,步骤五,确定方案,步骤六,实施方案,步骤七,效果确认,步骤八,今后计化（标准化及管理程序化）,P,C,D,A,计 划,实施,检查确 认,处理,选定理由,现状把握,目

9、标设定,活动计划,要因解析,对策检讨与实施,效果确认,标准化管理,反省今后课题,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1、确定改善问题点,2、现状分析,3、得到构思,4、制定改善方案,5、实施,6、确认,掌握解决问题方法（QC）的目的,提供解决问题的思考方法 不遗漏改善步骤，是改善方案更加严谨 容易形成解决问题的标准化模式,16,第一步：选定问题的理由,从众多问题中抓住主要的问题进行改善-“没有问题就是最大的问题”,1、从被列举出的数个问题中，依据影响度、紧急度、扩大倾向进行评价并打出评价分数 影响度 影响范围、程度的大小 紧急度 不立即采取对策是否会导致重大后果 扩大倾向 放任不管、其影响、程

10、度将会扩大、维持现状还是缩小？ =3分 =2分 =1分 2、根据评价分数或从实际考虑哪个是最应该解决的问题，抓住主要矛盾，把它作为本次改善的课题,（例）某生产线的问题点的评价方法（=3分 =2分 =1分）,17,第二步：把握现状,从现状的记录和分析入手-任何对现状的修饰都会影响要因的解析, 其它 分析方法, 要素 作业分析, 真实 记录原状,要原样记录工人的作业顺序、在制品、机械配置以及作业方法等实态，对现状不要遗漏任何细小之处 ； 按时间推移客观地反映或描述现实状态的变化与变动 ； 将收集、整理的资料尽可能用量化的数字表示出来，做成可视资料 ； 尽量使用QC工具（图表）表示，使问题显现化,在

11、不掺杂自己的意见或推测基础上，从始至终只记录现场的实态 ； 以工人动作为对象,详细分析其作业要素, 谋求改善作业方法.,工序分析、路径分析、流线图分析、动作分析等。 为了认真调查人的动作本身的浪费现象，可使用动作分析法 了解工件的流程及工序的进展等全局情况，可采用流线图分析或路径分析法等。,18,第三步：设定目标,设定不同阶段的改善目标-没有目标就没有方向,制定目标时应注意的几个问题 非定性化、而是定量化 必须明确：“做什么”、“什么时间做完”、“做多少”、“如何做”、“做到什么程度” 注意沟通协商 当无法自行设定目标时，应主动与上司或有关部门沟通协商，听取他们的意见，从中得到启示或帮助 具有

12、时间节点 所确定的目标应该具有明确的完成时间要求，尽量不使用区间作为时间目标 具有可实现性 制定的目标一定要符合实际，通过采取对策可实现的目标，不要做成无论如何都不可实现的废标,19,第四步：分析原因,深刻分析造成现状与基准目标之间的差异，透过现象看本质并追究真正的原因, 查找要因的条件,尽量是重复作业-若能在相同条件下重复作业，则容易追究原因。但是，若每次的操作方法或时间不同，在产品很多的情况下，则很难追究原因,时间间隔越短越好-加工之后立即检查容易发现问题。问题具有发生时间越长越难追究原因的特点,要点,头脑风暴法-从小原因到大原因,以小组的方式开动脑筋、集思广益 不受限制地大胆提出相关联的

13、问题点，多问几个为什么？,层次划分法-从小原因到大原因,现场要素4M来表示（人、设备、材料、方法） 对于大问题进一步整理出中、小原因，并弄清之间的关系 制作要因图、排列图, 查找要因的方法,20,第五步：确定方案,不拘泥于前例，不因存在困难而止步，不拘泥于他人的提案，广泛谋求创造性的想法。 集中有限的资源（人、物、信息等）投入改善。,要点,方法,排除,组合变更,标准化,合适化,自动化,同期化,是否存在不必要的工作，如果不做这些对工作也不会产生什么影响,(分离与结合),变换更简单的方法。,重新对人、机、料、法、环生产要素进行组合，使其适合改善目标的要求,按标准设计方案，考虑改善的全过程。,考虑不

14、同工序之间生产同期化很重要，如不实施同期化，则会产生各工序间的库存增大、工人待工等现象，成本加大,努力将人的工作转换为机械的工作 。,21, 提出对策方案 根据分析得出的真正原因，制定多个备选方案，从不同的角度分析解决问题 ； 评价、选择最佳方案 实施全部的对策方案，能否达成目标 实施对策方案，能否解决部分问题、实现部分目标 可行性、效果、经济性（成本）、安全性、速度等方面做出评价，选择最佳方案 制定具体实施计划 根据5W1H制定计划，明确谁来做、何时、何处、为什么、怎么做、做到什么程度,步骤,22,第六步：实施方案,向有关领导和相关部门说明改善的目的，征得理解支持,确定项目负责人、定期召开进

15、度落实会议，加强信息沟通,第七步： 效果确认,对改善过程要反复思考，不要轻易下结论,要认真核对既定目标与改善实效的差距,改善效果 的确认,征求操作者改善意见，做好相应的培训,如果没有实现目标，不要隐瞒失败，马上寻找原因，立即改正,对已经取得的成果，是否编制并执行了标准作业，防止回落到改善前状态,对已经取得的成果，是否编制并执行了标准作业，防止回落到改善前状态,23,明确目的后进行改善,进行什么样的改善？,明确改善的目的,设定评价指标,成果确认,2. 基于事实进行本质改善,現地現物問題把握,5个为什么 真因追究,現地現物 改善実施,认为可以就马上行动,朝着目标方向,不花或少花费用,首先做做看,不要忘记确保安全、确保质量,解决问题应注意的基本原则,第八步：今后计划,维持,在改善过程中形成的概念、方法等用规则的形式确定下来加以标准化并严格执行,横展,把通过改善认为比较好的方法，向其它岗位、部门横向展开，以点带面、成果共享,问题 再发现,提出更高的挑战目标，发现新的差距和问题点，为进一步改善确立课题,24,解决问题(QC)的十条训言, “没有问题”是说谎。问题无处不在，所以要积极的寻找问题。 百个直觉不如一个正