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1、CHANGE-WAY教材,职业生涯规划管理,主讲：张航,有了职业发展规划，才能让员工放心的在企业成长,CHANGE-WAY教材,何谓职业生涯规划管理,就是通过一系列的方法和手段，帮助员工认识自己，通过对自己能力的训练和培养，从而实现个人和组织的最终目标，达到个人与组织双赢的模式。职业生涯规划注重个人的能力发现和培养，注重企业目标的整合，注重企业的长远发展和员工个人价值的实现。,CHANGE-WAY教材,个人生涯发展计划： 是个人评估其兴趣，能力以 及观察职业前程的机会，再设定其职业前程目标的适当的自我发展活动之个人过程。,生涯发展方案： 结合个人生涯规划与组织生涯管理而设计的人力管理资源管理系
2、统。,CHANGE-WAY教材,个人和企业共发展共赢模式,创造完美， 服务社会 企业有了更为优秀的员工，企业将登上另一个高点； 将为员工提供更好薪资福利待遇和更好的职业发展空间。 创造美好企业文化，使企业成为员工生活的乐园。,个人需求和 发展的满足 将拥有一份稳定而丰厚的收入； 得到职业发展的空间，实现自己的理想； 在一个优秀的团队中享受创造和成功的喜悦。,CHANGE-WAY教材,推动员工职涯发展计划的目的,对员工 防止员工工作能力退化 突破刻板工作，避免职业倦怠 提高生产力 激励员工达到个人满足与自我实现,对组织 发掘人才 储备干部 留住人才 保持组织长期发展 达到企业目标,CHANGE-
3、WAY教材,生涯发展的特性,结合性：生涯发展是企业人力资源发展工作中的重要项目，员工的生涯必须能与组织发展相结合，才有成功的基础 个别性：个人职业前程成功程度是依自己的评价为基础，而非基于他人的评价为标准 环境性：一个人的价值、标准、态度和动机都会被所处之环境所影响，亦藉此决定个人职业前程之选择 相关性：职业前程是对工作相关的经验来看 终身性：职业前程涵盖的期间为一个人的终身,CHANGE-WAY教材,推动职业发展的方式,公司认为员工依据个人能力、兴趣、价值观等评估自我，订定个人职涯发展计划，以追求自我目标实现，公司根据企业发展目标，了解个人工作职涯需求，同时协助员工进行个人生涯规划和发展活动
4、，做好职涯管理，公司与个人两蒙其利。公司的生涯规划模式分为组织面和个人面。,CHANGE-WAY教材,企业职涯管理要点,企业评估 组织评估 组织结构 管理能力 组织条件 个人评估 绩效评估 职业前程兴趣 升迁潜力 培育计划 替代者安排,CHANGE-WAY教材,公司面：职业前程管理,整合人力资源计划 设计职业前程路径 宣传职业前程情报 公布工作空缺 评估员工 职业前程辅导 工作经验的培育 上司的支持 教育训练之安排 新人事政策,CHANGE-WAY教材,个人面：职业前程计划,评估个人的自我技术、兴趣、价值、优点及缺点 分析组织内外部机会 订定目标（短程、中程、长程） 准备达成目标的各项计划 执
5、行，实现计划,CHANGE-WAY教材,职业生涯发展管理流程,高阶主管 观念沟通和支持,全体主管的教育 训练与认同,主管个人生涯规 划及生涯规划管 理技巧训练,主管在年度 绩效考核 面谈时之适 任工作交谈,主管与绩优员 工之生涯面谈,主管决定员工发展方案,在职训练 工作轮调 高级主管面谈 担任专案工作 参与专业组织活动 参加管理或技术或专业训练 返校进修,升迁 改调其他工作 离职,帮助员工 进行个人 生涯规划,CHANGE-WAY教材,目标人员选定及测验,绩效管理,人员评估,职涯发展 的架构,CHANGE-WAY教材,卓有成效的测试方式,绩效模拟测试： 优势在于以工作分析资料为基础，因此比单纯
6、书面的测试更能满足工作相关的要求，最常用的办法有工作抽样和评价中心。,工作抽样 适合于常规工作，如生产管理现场，质量检测部门、设备维护与检修等工作。就是创造一个小环境，让被测试者通过完成各种实际的操作任务，来展示是否具有工作所需才能。工作抽样的设计是在工作分析的实际数据上进行，因此完成这项工作所必须的技能、知识、能力就可以确定下来，每个工作抽样能测试的因素都与相应的 工作绩效相匹配。工作抽样方法的实际结果令人振奋，这种手段的有效性远比书面的性向测试和个性测试更有用。 评价中心 适用于管理人员的 测试，在评价中心，由直线管理者、监督者和经过专门训练的心理专家一起评价测试者。被测试者要在24日内完
7、成一系列的练习，这些练习模拟了他们在工作中遇到的实际问题。模拟活动可能包括访谈、公文练习处理、小组讨论、经营决策游戏等方式进行。 评价中心的测试结果总能有效的预测以后管理岗位上的工作绩效。,CHANGE-WAY教材,职业生涯定位的模式,技术/功能能力：这种职业定位着眼于一个人的实际工作内容。比如一个会计专业的大学生可能会发现，会计之外的工作对自己富于挑战，但与自己基本的自我职业概念不符。 管理能力：这种定位强调获得管理责任，这些人喜欢分析事物，运用自己的人际技巧，并行使权力。 安全：对有些人来讲，职业决策的一个关键因素是工作的稳定性，如果一个工作充满机会 ，富有挑战性，但风险较大，与这种人的需
8、要不一致的。他们喜欢工作和组织的稳定性，雇佣合同，福利待遇较好，有吸引力的养老金计划等。 自主：有些人进行职业选择时，最先选择的因素是自己的独立性与自由。他们希望尽量减少组织的各种限制条件，毫无疑问这种人喜欢在小型的组织进行工作。 创造：这种人渴望通过自己的饿工作来创造点什麽，对创造性定位的人来说，开创新事业，在研究室工作，销售经理，或在一个新项目团队中成为一个优秀选手以及类似活动，对他们是非常适合，符合他们他们的自我价值。,CHANGE-WAY教材,绩优员工生涯面谈,绩效评估 职业前程兴趣 升迁潜力 发展计划 替代者安排,CHANGE-WAY教材,职业生涯规划必须是基于人性发展的规划,问卷测
9、试 结果分析,员工的性格特 征和从业方向,不同职业阶段的需求分析,不同阶段的 需求满足,外部因素 的影响,持续稳定的 刺激,有了积极的职业生涯 规划你还会困惑吗？,CHANGE-WAY教材,员工职业生涯规划操作,员工自我规划 公司人事部门评价 通过培训和自我学习实现,CHANGE-WAY教材,姓名,部门,自我评价,优点： 2 3 4 5 缺点： 1 2 3 4 5,职业 发展愿望,希望得到的保障和激励：,培训要求：,自我学习计划：,员工职业生涯自我规划表,CHANGE-WAY教材,姓名,部门,人事部门评价,员工日常考核综合,总经理意见：,人事部门对员工职业生涯规划评价,工作抽样结果,评价中心结
10、果,需加强培训项目：,人事部门参考意见：,CHANGE-WAY教材,培训及学习计划：,培训分类,培训人员范围,课题选择,课时安排,督导与检查,技术技能,人际技能,解决问题 技 能,CHANGE-WAY教材,培训的方法,OJT,较为常用的方法有工作轮换和学徒方法。 工作轮换法是坚持进行工作岗位轮换，以使员工胜任不同类型的工作，并更加深理解各种工作之间的相互依赖关系。有利于培养综合性管理和技术人才。 学徒就是以老带新,OFF JT,较为常用的方法有讲座、录像、模拟练习，适用于解决技术性技能和解决问题技能；案例分析、实验室练习有利于解决人际技能和解决问题技能。,督导,任何培训都必须是双向的、互动的、
11、没有被培训人的积极参与，再优秀的培训都不会产生效果。督导的参与不是一件正常的事，但为了企业发展不得以而为之。督导必须对所有被培训人进行严格的督促和考核，对落后者只有一种选择淘汰！,CHANGE-WAY教材,推动员工职涯发展的困难点,员工配合意愿不高 主管没有育才的雅量 组织是否有足够的发展空间 经营者的理念与坚持 人员流动的负面影响,CHANGE-WAY教材,员工应配合事项,员工应主动全力配合（积极性） 员工应视自己为归人而非过客（稳定性） 员工应使自己职涯目标与企业经营目标相结合一致 以自我发展为核心,CHANGE-WAY教材,公司应配合事项,配合职涯管理，修订相关晋升与发展制度 落实绩效管
12、理体系 强化培育功能 建立接班/代理系统 设立专责之职涯辅导单位或人员,CHANGE-WAY教材,职涯管理中员工的责任,前程规划 能力、兴趣和价值的自我评估与接纳 分析各种前程机会 决定前程发展目标 和经理人沟通个人前程意向 和经理人共同规划双方可以接受的行动计划 取得正式的承诺与认可,前程管理 参加生涯发展方面的训练，以增加对个人志趣期望及目标的掌握，并诚实向上提报 提供专长强化需求及工作绩效的检讨改善上所需之协助给管者 确实做好自我管理与自我开拓,CHANGE-WAY教材,职涯管理中经理的责任,前程规划 以触媒角色激发员工做前程规划 从实务面评估所提前程目标与发展需求 追踪员工的生涯计划，
13、必要时并协助其做适度之调整,前程管理 审慎评估每位员工的前程规划与发展需求资料 提供组织前程路径，人力需求及职缺讯息 拟定各职缺的适合人选或接班人培养计划,CHANGE-WAY教材,职涯管理中组织的责任,前程规划 提供员工做前程规划所需的咨询与咨商管道 提供前程发展上所需之训练与历练安排 透过组织不断发展，创造更多的机会与管道 建立内部稳定的模式,前程管理 相关配合的制度修订 不断的更新各种资讯 建立追求组织与个人成长双赢的企业文化 提供管理层决策所需的资讯与评量工具 检讨与监督整个过程,CHANGE-WAY教材,人力资源部门的责任,加强自身人事管理水平的学习和培养，否则无法承担公司战略发展规
14、划对人才需求这一重任； 公司员工职业生涯规划的具体操作者； 为公司员工职业生涯规划提供咨询，帮助员工明确职业目标和期望，决定具体的自我开发活动，以达成职业目标； 根据员工职业生涯规划，制定公司的培训计划； 向全体员工提供职位空缺信息以及职位需求信息，提出明确的任职资格要求，鼓励员工竞争上岗； 督导员工的行为，是否按职业生涯规划在进行，把工作落到实处； 严格考核，实行优胜劣汰。,CHANGE-WAY教材,职业生涯发展通路案例,CHANGE-WAY教材,业务专家,高级业务主任,业务主任,业务副主任,业务主办,各部门副职,资深业务主任,各部门正职,总经理助理,副总经理,总经理,从该职等处开始业务和行
15、政人员可相互转向发展,员工晋升之一 晋升通道示意图,一般员工,CHANGE-WAY教材,业务主办,一般员工,业务副主任,业务主任,各部门副职,总经理助理,副总经理,总经理,员工晋升之二 行政职位晋升通道,连续两年内考核优秀者晋级,连续两年内考核有问题者降级,各部门正职和总经理助理连续两年考核优秀可晋升为职业经理人,综合管理能力特别突出者作为提拔副总经理对象,各部门正职,经综合分析，根据考评结果决定,综合素质,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高绩效 轮换岗位给予第二次机会,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件,非常
16、优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励,有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,失败者（10%） 立即淘汰,有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习,有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条件,表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向,综 合 素 质,优秀,
