月人力资源管理师绩效管理讲义

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1、绩 效 管 理 师 级,绩效管理概论,绩效考评与绩效管理 前者:定期考核、评价个人或小组工作业绩的一种正式制度 目的：提高组织业绩和效力 绩效考评的要求 确定评价目标、使员工了解企业对他们的期望、直线管理人员应发挥主要作用,业绩文化 撒切尔开始,绩效考评的内容 针对人力资源管理各个职能开展应用 绩效考评者 直线领导、同行、下属、自我、小组评价以及组合方法,绩效考评的方法 目标管理 业绩评定表（图尺度评价法） -与个人特征相关因素 -与工作有关因素 关键事件法 叙述（描述表格）法,排列法（交替排序法） 平行比较（配对比较）法 硬性分布法 强制选择业绩报告 加权业绩考核报告 行为固定业绩评定表 -

2、业绩评定表与关键事件法结合,基于系统方法的绩效考核技术 KPI 平衡记分卡 标杆,作业标准法 评价中心技术 业绩文化 可能出现的问题 halo error 宽松 严格,集中趋势 近期行为偏见 个人偏见 游戏员工 成功的绩效评价体系特征 标准与工作相关 让员工了解期望,标准化 评价结果公开交流 开展评价会见 绩效改进 风险 信息不对称 道德,绩 效 管 理,绩效管理 绩效考评效标 绩效面谈，绩效结果反馈 目标比较法、水平比较法、横向比较法 绩效考评方法 排列法、选择排列法、或对比比较法、强制分布法 关键事件法、行为描定等级评价法、行为观察法、 加权选择量表法 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、

3、绩效记录法,-关键概念,绩 效 管 理,明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标,准备阶段,实施阶段,收集信息和资料 绩效沟通和管理,考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法在审核,绩效管理,考评阶段,应用开发阶段,考评者绩效管理能力开发 被考核者职业能力的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 诊断内容,-绩效管理各阶段,绩 效 管 理,对考评着的培训 全员的动员 贯彻绩效制度的策略,如何准备 如何反馈 种类,培训动员,绩效面谈,分析差距原因 企业外部环境 企业内部

4、环境 个人条件 心理条件,绩效管理 的有效运行,改进方法,分析绩效差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法,-绩效管理各阶段,绩 效 管 理,要详细了解各方法的特点和适用范围,绩效考评方法,行为导向型主观考评 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,行为导向客观考评 关键事件法 行为描定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,结果导向型考评 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,-绩效考评方法（重点）,（二）内容讲解,渔夫和青蛙,一、基 本 框 架,1、绩效管理:是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监

5、测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 2、绩效考评:绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 3、目标比较法：是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 4、水平比较法：是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。,二、基 本 概 念,5、横向比较法：是为了查找工作绩效上的差距和不足

6、，在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 6、绩效考评方法包括：行为导向型主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法）、行为导向型客观考评方法（关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法）、结果导向型评价方法（目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法）。 7、排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 8、选择排列法也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类

7、推。,二、基 本 概 念,9、成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。 优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。 10、强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。 优点：可避免考评者过关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。 分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工

8、差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 11、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。,二、基 本 概 念,12、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。 特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。 13、加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 14、目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门

9、目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 15、绩效标准法是采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,二、基 本 概 念,16、直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员。可以衡量其生产率

10、、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作太平评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。 17、成绩记录法：成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。,二、基 本 概 念,三、重点内容,1、绩效管理发展趋势 （1）、从目标导向到过程监控不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程的管理进行监控，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导； （2）、从报酬导向到发展导向从完成目标与绩效工资联系到强调员工的个人发展和组织发展； （3）、从单纬评价模型（结果）到双纬评价模型（结果+行为）绩效管理评价不仅关注

11、结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度；,三、重点内容,（4）、从单向评价到多向评价评价侧度从上级评价下级（单一方向）到360度多侧度（多个方向）反馈评价发展。 2、绩效管理的实施过程 1）、实施前提 （1）有可操作的企业发展战略目标制定公司中长期发展战略目标，是实施绩效管理的重要前提； （2）组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定组织关系图，确定上下级授权和沟通方式； （3）内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求细化组织关系图； （4）岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述岗位职责转化为考核指标的关键。 2）、基础过程 （1）目标设计包括结果目标（数量、质量、成本和

12、时间）和行为目标（态度、努力程度和能力表现等胜任特征）。主要针对具体的工作岗位职责而设计，考虑组织发展目标和部门目标；,（2）过程指导包括激励（非正式激励的途经和方法）、辅导（纠正员工的行为表现，并做示范和培训）和反馈（正、负反馈）； （3）考核反馈包括结果考核、行为评价（360度反馈评价方法）和绩效面谈； （4）激励发展包括薪酬调整（绩效工资的设计方法、分配方式）和培训发展（考核中存在的问题） 3、目标设计过程 1）、澄清岗位职责岗位责任说明书的责任转化为基于结果的考核指标，需要通过数量、质量、成本（投入、产出）、时间等指标的转化，变成考核指标； 2）、沟通工作重点 （1）将公司的工作中心落

13、实为部门的行动计划； （2）将部门的行动计划落实为个人的工作目标； （3）将内部和外部客户的需要落实到个人的工作目标中； （4）将岗位职责与目标分解结果进行综合。,三、重点内容,3）、设定考核标准数量、成本、质量、时间和行为（通过关键事件法）； 4）、与员工达成一致 （1）向员工概述绩效管理目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务及考核指标，对员工本人的期望； （2）鼓励员工参与并提出建议； （3）和员工就每一项考核目标进行讨论并达成一致； （4）就行动计划、所需支持和资源达成共识。 （5）对讨论的结果进行总结，并确认未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。 4、绩效管理系统的设计 五个

14、阶段：准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段,三、重点内容, 准备阶段： 1）、明确绩效管理涉及的五类人： 1、 考评者 2、 本人 3、 同事 4、 下级 5、 外部人员 2）、绩效考评方法的选择： 考虑的三个重要因素：1、管理成本 2、工作实用性 3、工作适用性,三、重点内容,设计考评方法时的基本原则： 1、 成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2、 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3、 上述情况都存在，应采用两类或其中一类； 4、 都不存在，可以考虑采用特质特征导向法。 3）、确定各类人员的绩效考评要素和标准体系

15、 4）、对绩效管理的运行程序的要求： 时间的确定 程序的确定,三、重点内容, 实施阶段： 1、收集信息与资料累计 收集要求： 以文字的形式证明 汇集并整理原始记录,尽可能对过程、环境、和行为的结果做出说明； 做好原始记录的保密工作 2、绩效沟通与管理目的： 让员工了解目标 明确计划 加强监督 及时指导 考评阶段： 1、提高绩效考评的准确性：6条偏差原因 标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则 观察不全面，记忆力不好,三、重点内容, 程序不合理、不完善 政治性考虑 资料数据不准确 2、保证绩效考评的公正性：两个保障系统 公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁） 公司员工申诉系统（发表意见、约束、减少矛盾） 3、考评结果反馈：反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。 绩效面谈的种类 绩效计划面谈初期 绩效指导面谈中期 绩效考评面谈末期 绩效总结面谈完成,三、重点内容, 面谈前的准备工作 （1）拟订面谈计划并提前12周提前通知面谈者。 * 面谈的主题 * 面谈的时间、地点 * 需准备的资料 （2）收集各种与绩效相关的信息资料，也可把自己掌握的资料预先通知对方。 提高绩效面谈的有效性。 除了做好准