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1、,VSM价值流程图,VSM价值流程图基本概念,价值流程图（Value Stream Mapping-VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。 价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、机器运行时间、在制品库存、原 材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态， 并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。,所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造
2、，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车 间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。 价值流可划分为：增值活动、必要但不增值活动、非增值活动。通俗的说，增 值活动即物料的加工环节，必要但不增值活动即信息的传递环节，非增值活动即物 料的移动环节和人员的非正确性操作环节。 一个企业是有多条价值流组成的，从构成上而言，企业中的价值流是企业中物 品流、信息流、资金流、人员流的交替缠绕。从企业功能上可分为：1.主要型价值 流，即实现企业核心功能的一系列活动，如：采购流程、生产流程、销售流程和服 务流程等；2.支持型价值流，即
3、实现企业的一般功能的一系列活动，如融资理财、 信息服务、人力资源管理和设备管理等。,什么是价值流,价值流程图的组成,VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 供应商部分。 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 成品到顾客； 关注信息流部分。顾客公司系统供应商 计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价
4、值比例)。,价值流图分析的作用, 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进难 形成实施计划的基础 建立起确定改善目标的数据基础,VSM 分析的两个流程,价值流程图（VSM）分析的是两个流程： 第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开 始，到使之变成采购计划和生产计划的过程； 第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、 产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、 停放等环节
5、。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析 的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息 （情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点， 进而针对问题点提出改进措施,价值流程图分析的着眼点,价值流程图分析着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务 （情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题， 使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值为关注焦点开展革新活动。 价值流程图分析的另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直 到生产计划制定、
6、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全 部过程L/T 的缩短，从而降低成本，提高反应速度。因此，应在不增加资源投入的情 况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始 终把缩短L/T 作为改善变革的驱动力。,价值流分析的原则,1.从客户的角度给价值下定义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需 要的一系列的活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品经历物理变化与化学 变化过程的一组特定的活动。 2.寻找价值流及后续动作。在识别价值流时我们从流程分析、程序分析、操作分析、 动作分析这五个方面由宏观到微观的对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制
7、。 3.消除有害的八种浪费现。不良的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪 费，库存的浪费，制造过多/过少的浪费，等待的浪费，管理的浪费。 4.使信息流动起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁 平化的管理模式,价值流程图分析技术,在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样， 价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做）， What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们 已经说明了为什么做图析，其它步骤具体为以下六方面的事宜： Who确定谁来做需要一位了解产品
8、价值流而且能推进其改进的人，这个人具有 领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 What确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照8020 原则，对影响企 业最大的产品进行图析。 When确定何时做应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪 些过程。 Where确定在哪里做毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映 价值流的状况。 How简单说明价值流图析的应用方法。,1.流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工程。 2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加
9、速与后勤学。 3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运营管理。 4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。 6.决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。 7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。,价值流程图分析常见的七种工具,分析研究现状图的关键步骤,有效工作时间和顾客需求节拍 根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出
10、节拍应为60 秒。 发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库 根据公司实际情况，小组确定采用成品发运仓库 使用连续流动的过程 将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。 采用拉动系统的过程 将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。 确定生产需求传送到价值流的哪一个过程，即价值流启动过程 确定发运过程为价值流启动过程。 如何在启动过程均衡生产 通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。 价值流启动量 根据顾客发运的频次和发运方式，确定其动量为20件。 设计未来状态图时，为了实现精益价值流，必须改进的哪些过程 要实现上述方式，应改进的过程有焊接和装配的整合、
11、冲压与焊接过程的拉动系统、发 运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等,价值流程图析实施中的问题和需注意的事项,首先图析技术是发现价值流过程关键浪费及其根源的方法，以避免不必要的改进 活动（这也是一种浪费），必须通过精益技术消除浪费，才能收到效果。 图析准备：培训十分必要，可以避免方向性的错误。 产品选择：在考虑产量同时还应顾及产品产值、利润及其对公司生存与发展 等方面的影响。 价值流现状图的绘制：一定要尽可能在较短的时间完成现状图数据的收集。 不仅在确定产品适应找出主要因素，在确定顾客要求、过程及其参数、供应商情况 时同样要找出影响本公司的主要因素，避免影响图析的效果和后续改善的方向和目 标。
12、 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在 于是否建立成品库存。在实施精益生产初期，建议采用成品发运仓库的方式，这样 能够保证准时交付顾客。随着精益生产施的深入，可以逐步减少成品库存，最终转 变成顾客拉动。,VSM调查项目,VSM调查项目,如何计划生产,发运/收料 时间计划,每个过程的包装尺寸,过程的需求率 (节拍 时间),工作时间和休息时间,库存点(场所 & 尺寸),在制品库存,每周的加班时间,过程周期,每一步产品数量的差异,批量大小,设置时间,设置频率,废品,返工 停机,收集数据,价值流程图要素之一工作流：,价值流
13、程图要素之二物料流,价值流程图要素之三信息流,现状图绘制步骤,1、现状图首先要表示顾客需求,2、画出所有过程、数据柜及库存三角,3、 画出材料流,现状图绘制步骤,4、画出信息流和推动箭头,现状图绘制步骤,5、画出生产时间线条和数据完成现状图,现状图绘制步骤,改善要点-1,*实践提升不稳定制程 及不安全工作条件 An unstable process promotes unsafe work conditions and practices *大量生产系统产生大额浪费 A mass production system generates large amounts of waste *过量产與高
14、库存隐藏生产问题，扩大品质问题衝擊延迟反馈 overproduction and high levels of inventory hide production problems, magnify the impact of quality problem, and delay feedback,*大多生产时间是无附加值 most of the production time is non-value added *不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难 an unstable production process makes effective problem solving diffic
15、ult, if not impossible *不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导 an unstable production process forces crisis management instead of strategic leadership,改善要点-2,State Street AssemblySS,图表,顾客要求 组装公司 每月18,400 件 12,000 Type LH 6,400 Type RH 每月20 天 每盘20 件 两班工作制 一天1 卡车 18,400 / 20 = 920/ 天,案例分享,State Street Assembly,案例分享,1x Daily,1x Daily,SHIPPING,Staging,2700 L 1440 R,I,发货,ACME 冲压加工,每天1卡车,20件 /盘 10盘 /托架 30 “L” 盘/天 16 “R” 盘/天,存货 - 2700 L - 1440 R,案例分享,1x Daily,目前状态图,State Street Assembly,案例分享,收集加工数据,各类产品的数量 使用的机器 操作时间 换产周期 正常运行时间（所要求的机器时间） 操作者数量（敬业的） 包装尺寸 工作时间（减去休息时间） 报废率,案例分享,#2组装,图表
