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1、没有对消费者真正的敬畏，就没有真正的持续 如果一个企业的业绩不是建立在公平竞争，平等交易这样一个基本的市场规律基础上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，都不是战略意义上的成功。 中国的优秀公司应当回到竞争的原点：对消费者的敬畏与尊重。这是一个需要代价和眼光才能懂得其中真谛的原点。成功是我们的目的，但却不是唯一的目的，我们更重要的目的是持续不死，或者说，活得长才是硬道理。而不死或活得长唯一的出路，就是对规律的尊重与遵从。没有一家企业可以通过投机取巧活得长，也没有一家企业可以凭借技术或外在资源的垄断长盛不衰。这就是战略，战略就回答你对未来选择的依据什么？你已经取得的成功的依据又是什么？如果
2、一个企业的业绩不是建立在公平竞争，平等交易这样一个基本的市场规律基础上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，都不是战略意义上的成功。也许有人会说，人不能脱离环境存在，在特殊的中国国情下，这些企业家不做市场政治家如何能够成功？不错，成功是一回事，但能够称得上战略意义上的成功，那是另一回事。否则不就是“成者为王败者为寇”吗，哪有什么“真理“？不幸的是，我们目前随处可见一些完全错误的东西，正在被当成真理在流传。许多在“理（规律）”上完全错误的“做法”，却在“成功企业”或“著名企业家”的名头下，成为成功经验在流传，在误导。神话之一：联想分拆2003年5月28日，联想公布了2002/2003财年业
3、绩，联想的营业额再一次止步于200亿港元，较上一财年208.53亿港元下跌2.97%，总利润10.17亿港元，比2001年的10.45亿港元同样有所下跌。次日，联想的股票即大跌6.12%至2.30港元。标准普尔证券研究毫不客气地把联想集团投资评级由“避免沾手（avoid）”降至“出售（sell）”，并把股价目标由2.5港元降到2.1港元。神州数码的情况也不乐观，在发布的2003年第一财季报告中，营业额为33亿港元，但经营利润却出现了高达1.4亿元的亏损，而去年同期该公司的经营利润还有4805.2万元。其实业绩并不能说明太多的问题，否则，中石油在油价大涨期间的赢利能够说明什么呢？也就说明油价上涨
4、而已，谁会由此说中石油经营能力高？相反，不少日本公司，如松下，最近几年都在亏损，但日本企业在逆境中不断寻求突破的奋斗精神，赢得的是普遍的尊敬。但联想在世纪初始这几年的业绩下滑，却是十分值得研究的，因为在我看来，这就是典型的战略性代价。这种代价是当年分拆联想的结果。其实当年神州数码做IT服务，联想做PC，它们之间在业务线上实际形成了完美的互补。IT服务有未来但没有现在（不挣钱），PC有现金流，但没有什么未来，这两块正好形成战略上的互补。可是把它们给拆了之后呢?神州数码没有现在，联想没有未来，结果就会形成战略性的困境：神州数码的重心不能真正全力去做的服务，而要大力发展其现金流业务，去强化分销，甚至
5、去并购长城，否则现金流就会成问题。同样，联想不能把自己困于没有前途的硬件，必须寻求出路，于是就创造出了一个“关联应用”。关联应用是很好，但它明显地离业务太远了点。所以，我在很多场合建议联想和神州数码再次合并，我觉得这是联想与与神州数码最佳的，也是唯一的出路。道理很简单，因为它们正在付出我们所讲的“战略性代价”。战略性代价看不见，但这种代价却是非常非常大的。柳传志先生曾经讲过联想和神州数码的分拆很成功，但我们都知道，这是一种“成者为王”的解释，如果我们可以假设的话，不分拆又会是什么样的情形？当然，我们大家都知道中国这些年是在很特殊的体制与社会文化背景下发展起来的，每个企业的成功过程中都有很多不能
6、为外人知的东西，杨元庆或郭为离开联想都是联想很大的损失，从这个角度讲分拆是可以理解的。但是，背后的理却是错误的。柳传志先生最近指出，联想的困境其实带有普遍意义，这反映出中国最优秀的一批企业目前或多或少地出现了增长的停滞，都在谋求突破。我觉得这是非常有见地的，只不过柳传志先生没有给我们答案如何突围，我觉得他也不可能给我们答案，因为他自己就是问题的一部分。当问题是我们自己的一部分时，我们最需要的是超越自己，出了点问题并不可怕，联想的问题比起那些世界级公司所出现的问题，似乎也并不严重多少。摩托罗拉的依星不是照样失败？而我们知道，铱星的失败哪里是技术问题或资金问题？完全是战略性的失误。所以，我非常同意
7、柳传志先生的判断，中国企业目前最缺乏的就是“战略”，或者说“战略思维”，特别是民营企业。我觉得当柳先生退下之后，当经过联想这一起伏之后，得出这么一个结论，的确值得我们那些仍然当红的企业深思的，只不过有几个人听得进呢？所以，若干新的神话仍然在继续上演。 神话之二：海尔服务，海尔以服务支撑品牌的能力是海尔成功的主要因素，我甚至将它总结为海尔核心竞争力。但是在“理”的层面，海尔服务是有问题的。我们大家都接受过海尔的服务，非常优秀，非常专业，这种优异和专业的背后是海尔精心培育的服务队伍。但是你想过没有，维持这样固定的服务队伍，前提是产品在一定规模下必须保持某种程度的缺陷率，缺陷率太高了肯定不行，那样口
8、啤会太差。但缺陷率太低了也不行，因为服务队伍就会没事做。产品一定程度的缺陷是海尔服务体系良性运转的前提。海尔是成功了，但这种成功背后的“理”跟世界级公司的产品质量概念和企业为消费者创造价值概念是完全相悖的。所以，海尔在其它领域的作为有限，很大程度就与这种“权谋”性的价值有关。包括海尔的五星服务，海尔对待消费者“真诚到永远”，对待供应商则是另一种做法，这在行业内并不是什么秘密。当然，海尔的这种做法很大程度是与中国这种文化背景有关，东西不一定要最好，但态度要最好，这是有中国特色的客户价值。但理就是理，原则不可以妥协，这是海尔必须面对的一道坎。这也是我为什么说中国企业目前最缺乏的就是战略思维。因为我
9、们随处可以看到这样的事例：某个企业家在被抓进监狱以前许多人都说他是英雄，一抓起来就成了狗熊。这个背后说明什么？说明了我们整个社会商业理性的缺乏，或者说我们缺乏一种对“理”的遵循，从而使得企业界充满了“权谋思维”而不是战略思维。这种违背了背后“理“的成功经验，无疑是对整个中国商业圈的误导。神话之三：方正技术十年前，方正以激光排版系统成为中国企业拥有自有知识产权的代表，方正也一直以此为自豪，并上升到方正代表中国企业“主流”的位置。然而，十年过去了，方正怎么样？我们看到的是自大与内耗的方正，看到的是没有方向四处出击的方正。方正神话的另一个版本，是对联想当年选择贸工技的质疑，甚至有人把它上升到世纪中国
10、企业的重大失误。中国企业一直有一个痛，一个难以言表的痛，那就是所谓的核心技术。当中国制造成为全球制造大本营之后，我们发现所拥有的核心技术并不多，所以，我们寄希望于那些优秀企业，希望他们能够再现“中国奇迹”。技术救国的追求值得尊敬，但技术救国的路线注定走不通，原因很简单，技术并不能为消费者创造价值。那些对技术痴迷的企业，本质上无非是想拥有“核武器”来一荡江湖。这种思维的背后本身就是一种依赖思维：没有能力持续地为消费者提供价值，就企图去找到核心技术来控制市场甚至消费者。但我们也许没有注意到一个基本的事实或逻辑：既然技术能够救你，那技术也能够毁灭你。的大型机技术不可一世，但却带来了九十年代初三年的持
11、续亏损。消费电子技术是索尼冲进强的独门绝技，但近年来拖累索尼亏损的却正是消费电子。所以，我觉得中国企业今天最需要的，可能不是什么核心技术，而是对消费者源于内心的敬畏与尊重。如果我们“不怕”消费者，而是想通过些什么谋略或技术搞定消费者，那最后被搞定的一定是我们自己。为什么娃哈哈等一批消费品公司，要不断地推新产品冲击市场？答案也很简单，我们没有能力去创造产品在价值层面的“溢价”。此时此地的新产品与创新没有多大关系，因为没有新产品，这些公司就基本上只有价格战一条路了。相反的是，可口可乐几十年来，就是那么几种产品，宝洁的海飞丝也已经卖了三十多年，麦当劳更是将汉堡卖向全世界，但你会觉得他们过时，担心他们
12、没有核心技术，会担心他们会打价格战吗？核心技术是结果，而不是我们的追求，你拥有核心技术，是因为消费者需要核心技术。这种逻辑关系搞不清楚，就会走向反面。不错，所有优秀的公司，几乎都拥有核心技术。但过来的推理并不成立，拥有核心技术的公司，并不一定成功。市场竞争中要的是成功，而成功来自于消费者价值，这是戴尔与沃尔玛这类新兴公司的成功，给予我们的最新答案。戴尔是因为核心技术成功的吗？沃尔玛是因为核心技术成功的吗？ 中国的优秀公司应当回到竞争的原点：对消费者的敬畏与尊重。这是一个需要代价和眼光才能懂得其中真谛的原点，就此而言，我相信海尔、联想和方正也必将回到这一原点，从而开创他们另一个新的时代，这不是想或不想的问题，这是生存还是死亡的持续底线！
