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1、人力资源咨询培训,仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制,目录,人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询程序 人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具 咨询顾问技能,企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作,合适的人 在合适的 位置上,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。 在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。,人力资源管理不是传统的人事管理
2、,我们人事部门？保证每 人在生日得到一张生日卡 ，在感恩节得到一只火鸡,传统人事部经理除了招收新工人和发薪水， 还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫 停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事 工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对 企业作出贡献。,现代人力资源管理产生的历史基础,工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新,对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现,科学管理运动,早期工业心理学,文官制度以来日益增加的政 府人事活动,人事专家以及由他们组成的 部门的出现,人际关系运动,行为科学,6070年代的社会立法和 法庭裁决,人力资源管理对组织有8大贡献,帮助组织达到目标,有效配置技能
3、和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,我也要努力！,人力资源部门的主要职能及其相互作用,吸引,调整,评价,发展,录用,保持,争得来、留得住、用得好,人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，使各单位人事 计划与战略计划相一致,工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的资料，作最终录用 的决定,服从法律及其规定，发收申请表 ，笔试，考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查,保持
4、,公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈,技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针,人力资源部门在五个方面支持直线管理人员,工作的人性化,按工作绩效付酬,弹性工作时间,灵活的报酬计划,职业生涯计划,工作的丰富化 操作的简化 工作轮换制,公平付酬 能力主义 实际成效,解决由于交通不
5、 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题,满足员工职业咨询 解决工作中的压力 满足退休前的准备,企业战略,员工要求,社会环境,目录,人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询程序 人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具 咨询顾问技能,人力资源管理在现代管理中的作用,企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身 企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务，否则企业就无法适应激烈的竞争环境 人力资源是有意识、有价值的资源，如何有效调动员
6、工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务,企业最重要的 资源,创造利润的 来源,战略性的 资源,知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源,品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值 附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源 商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构,人力资源管理咨询在中国的意义和必要性,我国共有大大小小的企业数以百万计，
7、随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局，而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：人。”,我国企业具有先天的人力资源管理不足，我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员，那么就需要千万余人，实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多，每年毕业的MBA只有1万余人，所以在未来若干年也不会达到这样的规模,即使企业有一个人力资源管理专业人员，要解决企业中所有的人力资源管理问题仍然是个很大的疑问。因此企业为了提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用，从而在市场中获取竞争优势的有效便
8、捷途径是依靠人力资源管理咨询。,目录,人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询程序 人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具 咨询顾问技能,人力资源管理咨询一般程序及时间安排,注：表中时间根据项目具体情况有所不同。给出的安排适用于几百人左右的企业,项目初期 工作安排,项目组的组建，项目组组建是咨询合同落实后的第一项任务，此工作在三天之内必须完成 ，是非常重要的一项工作,项目组成员的选择,内部启动会 项目成员选定以后，项目经理应组织召开一个小型会议，说明项目的简单情况，安排进场前的准备工作，如每天的定时例会安排、资料的收集、计划的制定、办公用品的准备
9、等等。同时，销售阶段的相关参与人员应将客户基本情况以及需求情况向项目组做一个介绍,客户的要求：有时候客户会对项目成员提出具体要求，咨询公司应尽可能满足,备选人背景：考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景，从地域、行业、职能、体制四个方面与未来项目的需求进行匹配,个人意愿：人员选择时应充分考虑个人意愿。个人兴趣对咨询项目的顺利进行非常关键,注：项目内部启动会宣告了项目组的正式成立。启动会后，项目经理应编制本项目的项目指引，相关编写请参看推荐书籍,项目中期 工作内容,项目组只有在与客户内部人员掌握信息相当的时候才能够与客户进行有成效的交流与讨论，为了尽快熟悉客户业务运作、组织、市场等信息，有必要在
10、进场工作开始时请客户内部人员介绍客户的相关信息，参观客户企业现场,项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内提供 信息收集后项目组内部作好登记、整理，项目组成员借阅，一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收，项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作好访谈提纲,人力资源管理诊断与建议报告,客户内部大量的信息不是以书面的形式存在的，需要进行针对性的访谈与调研 ，访谈与调研非常需要注意方法与针对性,人力资源管理诊断与建议报告是人力资源管理咨询项目的核心内容，报告主要是通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案。如果分析透彻，提出的解决方案客
11、户认同，则以后的工作会进展顺利，但是如果由于诊断不够仔细，提出的方案客户难以接受，会降低客户的信任度，同时会增加后续工作量和工作难度,方案制定阶段主要的工作包括人力资源规划、工作分析与岗位职务说明书的编写、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培训与发展制度的制定等（并不是所有的人力资源管理咨询都包括这些内容，或者包含其他内容，如员工持股等），编制阶段需要一个月的时间，当然根据组织规模大小，项目组咨询顾问数量应该有所变化。过程中必须与客户有关人员充分讨论，为方案的实施打下基础,项目尾期的工作一是提交方案和制度并根据客户意见做一些调整和完善，二是对方案的实施提供辅助性工作。具体如下表：,注：
12、并不是每个人力资源项目都是要进行辅助实施的，根据客户的需求和合同情况而定， 前述人力资源管理咨询只是一种一般普遍的情况介绍,目录,人力资源管理概论 人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义 人力资源管理咨询程序 人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具 咨询顾问技能,价值定位,战略规划,员工关系管理,薪酬体系,组织功能规划,薪酬体系,人员发展,业绩考核,激励奖惩,招聘/配置,岗位设计,人力资源规划,人员评估素质测评能力评价,相关模块,核心模块,人力资源管理咨询核心模块,组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理,子目录,组织
13、功能规划需要考虑的因素,组织功能 规划,公司战略,公司规模,行业环境,技术特点,环境的不确定性 对环境不确定性的适应 对环境资源的控制,组织规范化 组织分权化 组织复杂性 管理人员比率,行业特点 部门技术特点 工作流程,经营性目标 核心技能 高层管理者的要求,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式,事业部式组织,矩阵式组织,动态网络式组织,区域式 组织,横向式组织,职能式 组织,蜂窝式 组织,混合式组织,职能式组织框架和特点,关联背景,结 构：职能式 环 境：较低的不确定性，稳定 技 术：例行，较低的相互依存 战略、目标：内部效率，技术质量,内部系统,经 营 目 标：强
14、调职能目标 计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计报告 正 式 权 力：职能经理,优 势,1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目标 4. 在小到中型规模下最优 5. 一种或少数几种产品时最优,劣 势,1. 对外界环境变化反应较慢 2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有限,总 裁,事业部 1,研发,财务,营销,事业部式组织模式构架,事业部 2,事业部 3,生产,研发,财务,营销,生产,研发,财务,营销,生产,事业部式组织特征概括,关联背景,结 构：事业部式 环 境：中度到高度的不确
15、定性，变化性 技 术：非例行，部门向较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理,优 势,1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权,劣 势,1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标准化变得困难,条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源,混合式组织特征
16、概括,关联背景,结 构：混合式 环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求 规 模：大 技 术：例行和非例行，职能间一定的依存 战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线和某些职能 计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任,优 势,1. 使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率 2. 公司和事业部目标更好的一致性效果 3. 获得产品线内和产品线之间的协调,劣 势,1. 存在过多管理费用的可能性 2. 导致事来部和公司部门间的冲突,总 裁,地区4,地区3,地区2,地区1,区域式组织模式,注：地区自主经营的地区分部,首席执行官,太平洋
