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1、人力资源诊断与职位分析,Merley Wang, Feb 21st , 2008,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源策略: 优先策略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、 核心胜任能力和领导才能,留住员工、激发员工 积极性的关键因素,绩效管理,学习发展,组织结构,人员配置,薪酬制度,客户满意,企业文化,员工敬业,翰威特的咨询理念,典型的人力资源体系项目基本流程,人力资源诊断 HR Diagnosis/Audit,职位分析 Role & Responsibility Analysis,职位说明书 Job Documentatio
2、n,职位评估 Job Evaluation,薪酬结构设计Salary Structure and Variable Pay Design,绩效管理Performance Management,人力资源诊断,人力资源面临的挑战,人力资源如何实现其对组织的价值？ 人力资源需要向业务贡献更多的价值 创造业务产出 构建合适的人才和组织能力 驱动商业竞争优势 人力资源的核心问题是： 什么是价值？ 我们如何创造价值？ 谁对价值创造负有责任？ 什么对商业具有价值（需要什么类型以及需要多少）？ 需要什么样的技能才能实现价值？,变革代理人 与一线管理人员一起引导企业改革 引导改革管理 为提高组织有效性提供建议(
3、评估/分析, 协议, 行动计划, 衡量成果, 跟踪) 组织设计 系统/程序调整 重组 员工素质分析 团队与管理层发展,员工,系统,战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略，支持企业目标 在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识,员工的代言人 人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量 主持员工调查 促进工作/生活的平衡 处理员工的纠纷 与员工沟通 协助建立内部沟通平台 协助建立企业文化 与员工和经理一起行动,战略性-长期,行政管理专家 人力资源提
4、供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意 工资审核 招聘归档、跟踪 寻找人才/面试 提供福利服务 重新安排岗位/晋升 数据库维护/处理 数据报告/分析 实施课堂培训 面试程序管理,日常运作,人力资源价值定位,人力资源在组织中的角色价值定位,HR的角色的达成可以由不同的组织来扮演,行政人员,业务单元代表,工会/员工代表,总部人力资源部,程序,人员,管理战略性人力资源 业务的战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,管理改革和变化 改变的发动机,管理员工贡献 员工利益的捍卫者,管理组织基础 行政管理专家,人事共享中心,HR 客户经理 Generalist,HR 共享服务,HR 专家
5、 Specialist,客户,客户经理 Generalist,职责,客户经理负责客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案，由人事共享中心或HR专家提供具体的服务,技能要求,客户经理对于业务部门比较了解，他们应： 理解公司业务运作对人力资源的要求 能够发现问题并找到合适的解决方案 熟悉人力资源各种服务,HR专家 Specialist,作为人力资源某些模块的专家（如组织发展、薪酬等）根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求,人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计,HR 服务 Share Service HR,薪酬
6、福利计算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信息系统维护 后勤管理,人力资源管理各方面的专业人员 保证服务效率和质量 能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品，包括数据分析和更加有效的e系统 （未来）能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑,集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，通过整合整个集团的HR人员资源，建立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。,1.人力资源的组织结构的基本模式 人力资源部门人员根据角色分工的不同，有3种,1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.1集团组织架构方案：所有HR都会身兼二职相应层级的HR客户经理及某个专业的
7、HR专业人员,1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.2宝洁中国人力资源部门组织架构示意图,总部,事业部、 职能部门,人力资源总监,人才招聘经理,口腔护理事业部 HR Manager,职业健康经理,员工关系经理,美容护理事业部 HR Manager,女性护理用品 事业部HR Manager,销售部 HR associate director,纺织品护理事业部 HR Manager,招聘专员,天津工厂HR Manager,职业健康 经理,培训专员,薪酬福利 助理,人才发展经理,助理经理,场地服务 经理,薪酬福利经理,下属公司/研发中心等,人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞
8、大 只对外招聘经理以下的员工，独立负责 只负责组织培训的实施，培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策,1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图,华为技术,人力 资源部 人力资源总裁,市场部（10，000人）,R&D（10，000人）,华为大学,基 础 研 究 部,人力资源部 干部部部长,编译 部,计划 部,招聘,薪酬,培训,绩效,人力资源部 干部处处长,研发,测试,产品线2G/3G （1000人）,总部HR侧重于: 制定HR电子平台，维护网站; 校园招聘等； 制定公司人力资源管理的政策，跨部门的人员调配； 所有人员的工资发
9、放,研发的HR侧重于: 配合总部的校园招聘，招聘自身特殊需求的人员 培训的协调，虚线向华为大学负责 负责政策的推广、计划的实施,招聘,薪酬,培训,绩效,招聘,薪酬,人事,能力考核,2.全球性公司人力资源的组织架构设计： 三种类型的HR,提供满足内部客户需求的人力资源管理方案； 提供实现业务目标的人力资源管理方案； 制定满足客户需求的人力计划和HR流程； 提供决策所需的员工观点； 结合战略、通过主动和联盟，驱动组织变革； 行使人力资源对业务发展的促进功能； 成为员工代言人。,向内部客户提供满足其需求的个性化解决方案； 制定特定的HR政策、平台和程序； 满足跨国家、跨事业部的HR政策的适用性； 提
10、供协助分公司、国家、区域实现业务目标的资源支持； 对区域/国家/分公司的HR负责； 进行区域的人才管理。,和IBHR合作，交付业务需要的专业技术和方案； 将某专业模块或流程的专家； 提供标准服务产品的平台； 进行实施中的沟通和培训支持； 制定公司范围内的标准； 跨业务和区域的职能人才管理； 帮助各地区HR适应了解公司文化； HR智力资本。,2.全球性公司人力资源的组织架构设计： 案例2.1：摩托罗拉-HR的组织架构,3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计 跨国公司人力资源组织结构面临的挑战-条块分割的架构，很难实现业务结果,HRBP,薪酬福利,组织发展/领导力,学习,员工获得,人才供应,高绩效员
11、工,能力发展,团队建设,面试 人员计划,轮岗,差异化薪酬 AI/目标,市场薪酬比率,雇主品牌,差距评估 绩效指导,甄选工具 胜任能力,职业通路 领导力发展 继任计划,技能发展,能力差距,技能发展,人才规划 资源甄选 外部提供商管理,3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计 为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构,从对专业模块负责 从功能专业化和商业策略角度来组织资源； 组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化； 流程易断裂； 组织反应较慢，难以再分配资源； 预算驱动。,走向对流程负责 通过流程来组织资源； 清晰的职责和组织灵活性； 组织发展聚焦在连续的流程发展上； 高效率的资源利用； 快
12、速适应商业环境的变化； 内部客户驱动。,3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计 未来的人力资源组织架构：强调流程整合性、明晰职责,差异化策略,人才供应,关键能力发展,高绩效员工,雇佣关系,人力规划,人才资源和招聘,定义和评估,胜任能力发展,配置,目标设定,关键技能发展,经理人能力,雇主品牌/员工沟通,福利设计,员工关系,服务质量,流程高效化,评估、甄选和入职,动态规划,继任计划,管理层和关键员工薪酬,绩效沟通,回顾和奖励,政策制定,员工调研,技术优化,供应商管理,风险控制,预算管理,人力资源管理现状评估 数据分析/ 趋势定义 内部客户反馈 人力资源效力 最佳实践研究 标杆研究 创新,业务聚焦 人
13、员、战略和优先级,方案设计、咨询、人员流程及程序管理,前瞻性的 研究与分析,CPO,流程负责人,流程负责人,流程负责人,流程负责人,运营效力,事业部的人力发展策略,事业部的人力发展策略,事业部的人力发展策略,事业部的人力发展策略,人力资源研究与发展,领导与部门经理访谈,人力资源体系诊断,人力资源诊断的主要工具 经营分析(包括：SWOT分析，价值准则分析) 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库(People Practices Inventory (PPI) 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与
14、期望：员工敬业度分析报告 人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划,人力资源管理体系诊断,确证企业经营战略与经营目标,人力资源管理信息收集及案头研究,员工敬业度调研,主要步骤,人力资源诊断报告的基本思路,对万华经营目标与战略的理解,经营目标 与战略,关键能力,万华对员工的要求,人才策略: 优先策略和行动,员工对万华的需求,万华关键能力分析,万华对员工的要求 万华员工敬业度调研报告,万华人力源管理现状分析 万华人力资源策略和实施措施建议,样例,职位分析,在公司内部职位的定位,组织,部门,部门,职责范围,职位,职位,职位,职位,职位,职位,任职者,任职者,任职者,职责范围,策略,愿景,职位分析的
15、基本流程,相关术语,职位/职位说明书相关术语,职位分析：明确部门职责和职位设置,案例：某集团人力资源部,职位分析：将部门关键职责层层分解,案例：某集团人力资源部,职位分析：四种基本角色,对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（DEAP）：,D-决策（Decide）：审核批准或否决的权力，对结果最终负责 E-主办（Execute）：是某项工作的主要操作和执行人，对任务的时间、品质和数量等负责 A-协助（Assist）：协助某项工作的主要负责人，确保某项工作成果的实现，包括提供信息、辅助分析等； P-规划（Plan）：对某项工作如何实现进行规划，指引方向,职位分析： 您可以从下面的动词表中选择,规
16、划者,决策者,协助者,仲裁/授权/审核/审批/决策/领导,主办者,角色选择动词图：DEAP,Assist,Decide,Plan,Decide,决策的过程,执行的过程,规划/设计/指导/分配/督导/发展,协助 收集 配合 参与 支持,实施 组织 评估 起草 制定 撰写 跟进 编制,职位分析：确定每个职位在每项部门职责的角色 案例：某集团人力资源部,职位分析 将部门职责层层分解,职位设置,职位说明书,部门职责,部门职责1 部门职责2 部门职责n,对职位的定位,决策者 规划者 主办者 协办者,+,+,部门及职位分工 职位工作内容和工作负荷 管理层级 管理跨度 职位的稳定性 职业发展通道,职位设置主要考虑因素,部门职位设置关键原则 - 部门及职位分工,部门职位设置关键原则 - 工作内容和工作负荷,部门职位设置关键原则 - 管理层级,部门职位设置关键原则 - 管理跨度,部门职位设置关键原则 - 职位的稳定
