《实用经营管理理论》ppt课件

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1、广州零牌企业管理顾问有限公司,ZERO Program零牌专家组,精益生产 降成本作战,ZERO Program零牌专家组 广州零牌企业管理顾问有限公司,现场5S与目视化管理,制造型企业基础管理培训,2002年12月18日，与GE成功合作的河南新飞电器有限公司经过反复研究，请来了零牌专家组的专家们，启动了旨在提高现场管理水平的5S管理咨询项目。 成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，成长型企业的最大敌人正是企业自己。中国企业如何免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙，企业的基础管理至关重要。 5S，这项与质量、成本、交货期密切相关的基础管理活动，其最大的好处在于通过整顿、整顿、清扫

2、、清洁这四项基础工作，使企业员工养成良好的工作习惯，建立持续改善意识，持之以恒，从而培养良好的工作氛围、提高部门的凝聚力。,提 要,在企业内部管理过程中，我们经常碰到三类问题：技术问题、态度问题和方法问题，其中最容易解决的是技术问题，最难解决的是态度问题，而方法问题是一学就会的问题，但是态度问题没解决，解决技术问题和方法问题就显得困难重重。 本课程在讲解5S活动的同时，将带给您全新的观察角度，和您一起思考企业做大做强的经营之道。, 国内制造管理权威专家，全国知名培训师 制造人力资源管理实战专家 华南理工大学工商管理学院特聘讲师 澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师 ZERO Program零

3、牌专家组 首席顾问 现代班组杂志专栏作家 北京时代光华特约高级顾问,祖林,138 2615 9414 zero-,【讲师简介】,祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材脚踏实地 志存高远主编，最新著作有全面生产成本削减实战、班组管理：从基础到技巧和班组管理：改善手法80例等，译有TWI现场管理培训工作手册，正式出版的DV课程有精细化制造管理（北京时代光华）等。 祖林老师长期专注于制造型企业的精益改善和降成本作战方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以【订单执行流程】为中心的精益改善，强化企业成本竞争力、帮助企业培养

4、职业化干部，其服务过的中集集团、清华泰豪、东昌电机集团、南方碱业股份、东莞山一、艾利（中国）等均是多年续约。,祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。 祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验

5、。,【讲师简介】,祖林老师金牌课程,【讲师简介】,六维领导力国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一 生产运营管理华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一 高效执行力华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一 精细化制造管理国内首个面向制造型企业的精细化管理课程 生产计划与物料控制旨在快速交货的精益生产系统构建课程 杰出班组长训练全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程 卓越班组建设全国首个面向中层经理的班组建设课程 价值工程与生产成本控制国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程,精益生产革新训练营 降成本作战训练营,第一章 企业经营与现场管理 第二章 5S概要与活动启动 第三章

6、5S规划与实施 第四章 现场目视管理 第五章 5S维持与推进 第六章 5S激励与深化,目 录,1、企业运营的两大关键业务流程 2、开源节流的主要途径 3、KPI与现场管理六要素 4、现场管理六要素与5S管理 5、KPI与5S管理 6、现场管理的歌剧院模式 7、六个正确的现场管理意识 8、培养增值和浪费眼光 9、现场管理的效率眼光,第一章 企业经营与现场管理,企业 运营,￥ 利润Profits,研发 投入,社会 责任,可持续 发展,没有利润，其它的都是假的！,1、企业运营的两大关键业务流程,关键业务流程,从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增值的，企业战略目标确

7、定后，驱动战略目标实现的往往是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。,提高质量,产品开发流程,市场,策划,开发,设计,准备,生产,审查,市场,采购,计划,销售,客户,客户,物流,订单执行流程,制造成本 生产效率,开发周期 L/T ,生产周期 L/T ,环境保护,直材成本,产品价值链 订单价值链,订单执行流程和产品开发流程是制造型企业的关键业务流程，美国企业称之为“订单价值链”和“产品价值链”，日本企业称之为“生产轴”和“开发轴”。 订单价值链直接决定企业的现金流和赢利状

8、况，而产品价值链则是订单价值链的基础，直接影响订单价值链的可持续性。产品是有生命周期（PLC）的，今天的主打产品将成为“明日黄花”，今天的新产品将成为今后的主打产品，只有不断开发出符合市场需求的新产品，才能持续地确保客户订单，否则，产品“青黄不接”，企业前景堪虞。,P,Q,P ,利润=销售额-总成本=销售数量（销售价格-单位成本） P=Q（P-C）,P 利润Profits Q销售数量Quantity P销售价格Price C 单位成本Cost。,C,2、开源节流的主要途径,开源的主体职能部门是？,开源的主体职能部门,营销,市场,销售,研发,节流的主体职能部门是？,节流的主体职能部门,生产,采购

9、 仓储,生产,工艺 设备,计划,品质,营销,市场,销售,研发,C,S,Q,D,KPI与经营目标,P,Q,P ,P,C,S,Q,D,Q,P ,品牌价值,C,S,Q,D,3、KPI与现场管理六要素,C,D,Q,S,C,D,Q,KPI与5M1E,S,人,机,料,法,环,测,5M1E,PD CA,5M1E与现场管理,人,机,料,法,环,测,5M1E,人,机,料,法,环,测,5 M 1 E,5M1E与现场管理,素养,整理,整顿,清扫,清洁,5S,素养,整理,整顿,清扫,清洁,5S,人,机,料,法,环,测,5 M 1 E,4、现场管理六要素与5S,素养,整理,整顿,清扫,清洁,5S,KPI,安全,Q,C,

10、D,F,5、KPI与5S管理,基础一 正确的现场管理意识,基础二 彻底的现场5S管理,物 料 管 理,成 本 管 理,班 组 建 设,设 备 管 理,安 全 管 理,人 员 管 理,柔 性 提 升,质 量 管 理,交 期 管 理,效 率 管 理,基础竞争优势 高质量 低成本 快速反应,Q,C,D,S,F,流程 管理,工业 工程,价值 工程,统计 技术,软性 技巧,6、现场管理的歌剧院模式,逐步消除库存 逐步根绝浪费 利润最大化,Just In Time,适品 适量 适时,流线化生产,安定化生产,平稳化生产,适时化生产,5S管理服务于准时制交货,7、六大正确的现场管理意识,眼睛盯着市场 工夫下在

11、现场, 五项主义 5S 把问题当问题对待 改善无止境 标准化作业 全员智慧经营,深入现场 掌握实物、实况 直面现实 遵循原理 遵守原则 立足解决问题、防止不良再发,5G,正确的现场管理意识 【现场 现物 现实 原理 原则】,正确的现场管理意识,正确的现场管理意识,现场管理之基石,5S,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,正确的现场管理意识,动态管理,【 项目细化 + 数字化推移管理 】,把问题当问题对待 确定管理指标、设计活动推动业务问题的解决,管理原则一 如果不能衡量，你就无法管理 管理原则二 标准驱动行为 设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为,正确的现场管理意识, 小改

12、善也能创造大效益。 不以细小而不为。 改善不仅是减少不良品， 而且是对如何完成工作的改进。 意识改善决定业务改善。,改善无止境, 直面现实：问题说明我们可以做得更好 关键是尽快地、有效地解决问题 解决问题、防止再发,问题意识与问题眼光, 用专业眼光 直觉现场 发现问题 量化问题,塞翁失马，焉知非福 解决问题的过程就是提高能力的过程！,正确的现场管理意识,标准化作业,化,标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。 标准化的目的是稳定质量能力，做到失败事例前有古人、后无来者。,标,准,【标准化、严格遵守和变化点管理】,严格是制造的根本，是工作质量的基础,严格遵守,化点管

13、理,在标准化和严格遵守的基础上，我们就能集中精力重点进行变化点的管理，实时发现问题、积极推动改善。,变,正确的现场管理意识,全员智慧经营,QC小组活动 自主研究活动 专题改善活动,现场管理与全员息息相关。卓越的现场管理需要发挥全员智慧、通过持续改善才能逐步实现。,生产 Production,运作 （服务） Operations, 通过物理或化学方法 改变原材料功能 成为有形产品 满足客户需求,利用知识、技术和创造力 提供劳务服务 不制造有形产品 满足客户需求 ,生产运作 Operations,创造财富（增值）的过程,8、培养增值和浪费眼光,工 厂 常 见 的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作

14、浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8 大 浪 费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,企业常见的七大浪费,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和

15、工具浪费,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失,浪,费,多余动作 增加强度降低效率,常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品,库存,库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失： 紧