华为ie技术员必备——标准工时设定及工作改善(改)

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1、标准工时设定与工作改善 目 录,第一章 标准工时的应用方向 第二章 订定标准工时的应有基础理念 第三章 马表测时法的关键技巧 第四章 宽放的设定与赋予 第五章 预定动作时间标准法 第六章 综合数据法 第七章 工作设计改善与产销经营 第八章 运用稼动率分析技巧进行改善 第九章 运用工艺手段做好工作设计 第十章 运用程序分析与搬运减少浪费 第十一章 作业站效率化设计改善 第十二章 如何使流水线平衡提升绩效,标准工时制定与工作改善,第一章,标准工时的应用方向,一、标准工时在工厂管理的工具性角色,1、多项“计划”作业的核算工具 生管排程 工作负荷量 人工成本基准 2、多项“查核”工作的基准 员工效率

2、人力编成/设备配置编成 生产线/设备绩效 损失分析 3、其他 方法比较与工作改善,二、标准工时之应用范围,1、生产管理方面 A、生产排程 各制程之“制程工时”，以“标准工时”乘“排程数量”与“制程系 数”得之 最好运用“有限产能法”即时控制 B、产能负荷管理 排程投入应计算该“工作中心”该“时段”之“负荷工时” 作产能比较，以复核与再调整之依据,2、绩效管理方面 作业绩效，是以“实作工时”与“标准工时”相比较而得“效率” 依效率之差异，据以分析差异原因，作改善方向 依效率状况，作激励/考核/奖金之参考依据 3、工作方法改善方面 生产线平衡分析改善之依据 决定合理的每人操作机台数 改善案之评价与

3、选择 4、成本管理方面 估算合理的人工成本（及制费分摊基准） 价格决策,三、生产排程的两大重点,MPS主排程 依据销售预测或直接订单-确立生产批排出“时段”与“大制程”区分的排程量覆核确定订单可交货日期 作用料购备与其他生产准备工作之基准 DPS细排程 针对 生产线/生产组/工作站 依据现场实况，排出近数日的制令排程量 必须考虑产能负荷与备料实况 做现场派工与 投产准备依据 做进度管理依据,1、基本架构,生产计划量=销售预测量-现有库存量-预估入库量 +库存已指派出货量+最底安全存量,2、大日程计划量与生产批设定,3、简单分析MPS基本格式,4、多阶式主排程计划基本格式 生产批号：_品号：_生

4、产批量：_ 应完工日期：_,四、运用RCCP粗略产能规则复查MPS,计量化确定订单（生产批）之交期可能性 尤其是订单生产型能 确定生产批主排程的可行性 找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量 及早调整排程 事先筹划对策措施 提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考,粗略产能负荷管理基本格式 生产线：_产品群_月份_,主排程的负荷展开,约当产量 =排程数量X（产品）产量系数 符合工时 =排程数量X标准工时X制程系数,五、细排程适用范围,1.分批订单生产的加工程序安排 （订单生产/程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用 2.制程组内机台（作业员）作业程序进 度安排 以

5、人员/机台/工作组为对象 确立（日/时辰）排程数量，作进度稽催管制依据 3.包括生产前各项准备工程的作业安排,1.甘特图基本格式 生产线：_月份：_周次_,制程,2.另一种形式的甘特图,3.排程工时展开,制程期间（小时）=标准准备工时+ 排程数量X单件标准工时X（1+制程系数）,途程表基本格式 产品件号：_品名规格：_,生产组细排程计划表 No： 生产线（组）：_月份_周次_ （机台：_） （从_月_日到_月_日）,4、有限产能排程法之运用,架购 建立生产线/机台/作业员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致冲突 实际做法 先

6、建立工作站的产能负荷挡案 由生产批展开途程换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量 注意站 标准工时与制程工时的相关系数,工作中心：B5立式钻床,日期 周几 产能工时 附注 已负荷工时 闲余产能工时 3/18 一 44 4*（8+3） 30 14 3/19 二 32 4*8 20 12 3/20 三 33 3*（8+3） 15 18 3/21 四 24 3*8 12 12 3/22 五 33 3*（8+3） 10 23 3/23 六 32 4*8 0 32 3/24 日 0 （例假日不出勤） ,以有限产能排程法去展开排程，结果如下：,日期 周几 闲余产能工时 计算方式 可排程量 累计

7、3/18 一 14 （14*60-20）1.2=684 684 3/19 二 12 （12*60-20）1.2=584 1268 3/20 三 18 （18*60-20）1.2=884 2152,六、产能负荷分析之用途,.计量化确定订单（生产批）之交期可能性 .确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度计划依据 .提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考 .作部门间人力调度及作业工时调整之依据 .作自制/让工外发指令之依据,七、产能负荷管理之程序范围,.生产线（大制程）产能预估/修订 .依MPS（DPS）展开生产线负荷/异状提出 .产能负荷异状之提示/建议 .MPS（DPS）再调整 .

8、作自制/让工外发指令之依据,1.产能负荷管理基本格式 工作中心：,2.产能负荷管制卡 工作中心：_月份：_周次：_机台（M）/人力（L）：_,本周产能合计：_,负荷明细,生产批号：#0302019 产品号：MG0314 制令批量：60 工序：#3 制程：精钻齿 排程应开始日：4/2 工作中心：M06 机台数：8 准备工时：1.8小时 单件工时：65分,预定 预定 排程日期派工机台数 产能工时 排程量 展算负荷工时 4/2 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*18）=22.2 4/3 1 2*8=16 15 1.8+（65/60*12）=14.8 4/4 2 2*（8+3）=2

9、2 20 1.8+（65/60*12）=22.2 4/5 1 1*8=8 5 1.8+（65/60*5）=7.2,3.计量化的产能负荷管理,1.产能 可动人机数/班次数 正班工时/加班工时产能工时 2.负荷 （排程数量X标准工时）+准备工时负荷工时 3.差异之调整 排程之调整 人员调度支援 加班调度调整 托外加工之调整,八、APC现场绩效管理的机能,1.分析作业员，工作组/部门的绩效，凭 作考核奖惩依据 2.紧密分析作业员/机台/生产批的“效率” 状况/及早了解差异原因，迅速及时找出对策 3.定期分析“损失工时”的型态及原因，及早寻求效率改善的适正对策,1、PAC的运作方向,1、作业员效率 2

10、、部门及现场主管之责任绩效 3、损失工时之部门责任追究 （包括管理幕僚部门）,2、PAC效率计算公式,1、 （合格完工数量）（制程标准工时） 毛效率 部门（个人）总投入工时 2、 （合格完工数量）（制程标准工时） 净效率 总投入工时责任外损失工时 3、 总出勤工时责任外损失工时 损失工时率 总出勤工时,3、有效产出工时,依据“标准工时”为准 有效产出工时 、完成良品量（制程别） 、标准工时（制程别） 、标准准备时间（Set-up Time） 有效产出工时准备工时（完成良品量标准工时）,九、生产线平衡基本锥形,途程1 途程2 途程4,途程3,途程5,途程6,1、生产线平衡以标准工时为依据,途程

11、1,途程 2,途程 3,途程 5,途程 6,途程 4,单件,工时（分）0.6 1.1 0.5 2.5 1.8 0.5,基本,配置数1 2 1 4 3 1,2、工作站不平衡的结果,A、作业时间短的工作站停业等待 作业时间长的工作站忙碌不停 B、整体产出效率低瓶劲制程的影响 C、不平衡损失工时浪费,3、生产线平衡改善的方向,重新配置各制程的工作站数 使更为平衡 细分各制程作业单元，再重组工作站 有些单元移前/移后工作站，使更为平衡 瓶颈制程的直接工作改善 运用夹具/道具/工具，减少该制程标准工时使之不成为瓶颈,十、工作方法设计改善之应用,1、生产线设计 在确立工作方法/作业标准之下 计算出Tact

12、 Time 依生产线Pitch Time算出生产线（条）数 各生产线依各作业站与Pitch Time比率 算出各工作站站数 依之配置机台/模具/夹道具,2、工作站工作方法设计,设计工作方法锥形（包括夹具/道具） 预估该工作方法之标准工时 与Tact Time比较，检核可行度 进一步改善工作方法之设计 使符合Tact Time需求,十一、标准成本之运用,1、标准成本之需求背景 新产品订单承接之决策 （产品订价）订单售价变化之决策 经营计划之复核 成本差异管理之基准 利润中心制度（部门计价）之参考基准,2、标准成本范围与标准工时之关连,A、直接材料/间接材料成本 （与标准工时无关） B、直接人工成

13、本 （以制程标准工时/工资费率为基准） C、间接人工成本及管销费用 （采取分摊法） D、制造费用 （以制程标准工时及制程各制造费率计算）,制程标准直接人工成本之计算,1、公式 准备作业工时 单件标准工时该制程工时工资率（1 基本（经营）批量 调整率） 2、注意点 准备作业仍需建立标准工时 工时工资率由工资直接换算 调整率要深入研订,第二章,订定标准工时的应有基础理念,一、标准工时的意义,（在一定的“科学化”条件下订定）： 、一定的作业环境条件 例如：气温/湿度/人体工学状况 应在合理合宜条件下 （否则要改用“宽放”调整之） 、一定的作业方法 至少是现今仍属“较合理”的操作标准 例如：加工机台速

14、度/温度/压力/刀具工具,、胜任而熟习的作业者 至少是“会做”，而不是“摸索”中的新进人员 身体善的“胜任”水准 （例如：四肢健全度、重量负荷能力） 、标准的速度 现下可接受（公认）的可行标准 最好可以用“科学方法”测定比较,二、科学化的原则,细分化 以“制程工序”为中心 细分到“作业单元” 细分到“细微动作” 系统化 一定的观测分析程序 确定的观测分析表格 世界性的基准资料 留有分析过程纪录 Work Sheet 整理过程透明化 配合统计原理 合理的观测过程数 数据整理,三、工艺面的基础,充分了解制程 产品结算 自制件工序途程（Routing） 作业机台（工作站）作业标准 深入作业细节 观察了解实际作业内容 最好自己会做 掌握工作方法 作业程序 使用模具治具 动作,四、工作设计合理化的原则,拒绝不正确的工作方法建立标准工时 明显的不良工作方法必需提示 包括治工具 核对/确立作业标准 先做好方法改善，再进行工时测定分析 最好跟工艺工程师讨论确立