职业经理的综合管理技能概述

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1、1,主讲人： 刘 鹰 中欧国际管理学院 教授 世界商务策划师联合会副秘书长,中欧国际MBA管理论坛西部大讲堂,职业经理的综合管理技能概述,2,脚 轻,腰 疼,头大,企业决策层 战略 、项目、品牌、产品、资本、人事,中层管理层 渠道、客户、业务目标、管理、 指导、执行、参谋、考核,基础执行层 生产、服务、客户开发、维护、后勤,中层干部在企业管理中的定位,3,员工工作过程中的“经理效应”,坏经理 平庸经理 优秀经理,企业中层经理的组织管理要素,选 对 人 才,业 绩 评 估,目标与结果,夯实企业管理的基础平台,培 训 辅 导,激 励 机 制,5,5,一个中层管理者容易欠缺什么？,十年磨一剑！培养一

2、个中层领导一般需要3-8年时间。 中层领导者的10项管理工具 角色管理 时间管理 团队管理 沟通能力 目标管理（略） 绩效管理（略）,激励技术 教练技术 领导风格 授权能力,6,第一部分 中层经理的角色管理,1、作为下级，中层经理是高层经营者的 替身，应遵循四项准则：,中层经理的常见误区一： 内部人控制 充当同情者的角色,7,2、作为同事的中层经理，应遵循的原则： 同事是我的内部客户,内部供应链的关系准则：需求及时、周到、满意，责权利明确,要从根本提高内部服务的满意度，需向“内部客户的观念”转换！,8,3、作为上司的中层经理,1）在下属面前的角色定位,9,2）中层 经理的管理的对象： 人员、固

3、定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间。,3）中层 经理的四大职能： 计划、组织、控制、协调,4、中层 经理常见的角色误区： 1）业务员或技术员的定位：抛弃管理职责，只顾完成业务性任务，或 在技能上苛求下属； 2）领主意识过强：忽略自己角色的多维性；保护人意识；本位主义； 个人中心主义； 3）官僚思想：看重级别；用级别看待遇； “一言堂”，小团体意识。,10,5、中层 经理实现好上司角色的要领： 1）做管理者该做的事情； 2）正确处理业务与管理的关系； 3）处理好管理者和领导者的关系。,11,第二部分 时间管理,一、时间的基本特性,5,4,3,2,1,12,二、什么是时间管理 概念 由于时间

4、所具备的基本特性，所以时间管 理的对象并不是时间本身，而是指面对时间而 进行的“自管理者的管理”。所探索的是如何减 少时间浪费，以便有效地完成既定目标。 结论 通过计划统筹而相对合理利用和节约时间。,13,1、效率与速度竞争:深层次的内涵 企业竞争的三个层次 物质资源层 人力资源层 制度文化层 经营管理综合效率的系统集成 各个环节都体现出效率 各个层面都体现出效率,三、时间管理的重要意义,有形/静态,有形/动态,无形/动态,时间管理,14,2、个人和组织的机会成本 成本的类别 容易重视的有形成本 容易忽视的无形成本 无形成本中的时间成本 大小企业的区别 成本外延的扩大化 由时间特性而导致的机会

5、成本 “过了这个村”与“机不可失”,三、时间管理的重要意义,15,1、提高你的时间管理技能 做个时间管理的高手 学会从事务型工作中解脱出来 有效地计划与安排自己的时间 找到节约时间的措施 学会积零成整 实行交叉“轮作” 提高“复利”指数 整批使用时间 应付意外事件 分身有术,四、时间管理的基本策略,16,2、组织结构流程优化 众多企业浪费时间的根源 为什么会有内耗（窝里斗）？ 组织的体制障碍 组织设计的原则 精简、高效、弹性 管理幅度与跨度 部门岗位设置与职责明确化 价值链管理与流程优化,四、时间管理的基本策略,17,、浪费时间的大敌 工作目标不明确 工作没有计划性 2、时间管理第一法则 目标

6、管理与工作的计划性 工作方法三段论,五、工作目标及其计划性,目标,方法,行动,计划,计划是从目标到方法的桥梁,18,1、“80、20”法则运用 先做最重要的事情,你知道圆的面积占正方形面积的多少吗？,你知道去掉圆的面积正方形面积还剩下多少吗？,结论： 做重要的少数事情,六、分清工作的轻重缓急,19,、工作任务重要程度分析,六、分清工作的轻重缓急,宏观,微观,从微观到宏观,较重要,次重要,从次重要到较重要,注：重要度取决于任务本身对战略的影响力,20,、工作时间紧迫性分析,六、分清工作的轻重缓急,时间性强,时间性弱,时间性从弱到强,优先,次优先,优先度从小到大,注：紧迫性取决于任务本身时间性的强

7、弱,21,、工作优先级综合分析 四象限坐标图,重要度,紧迫性,A 重要而且紧迫, 紧迫但不重要,D 不重要不紧迫, 重要但不紧迫,六、分清工作的轻重缓急,22,请运用四象限方法排列你的工作：,六、分清工作的轻重缓急,23,案例分析,M公司是一家生产注塑机械设备的中型企业，由于市场竞争加剧，近来业绩严重下滑，员工士气低落，今天上午竟有两名业务骨干向市场部经理张文斌提出辞职申请。为稳定员工队伍，张经理已约定今晚同这两人谈话。但下午接到在北京出差的总经理的紧急电话，一位西安的客商今天来本市，晚上六点到机场，因为这是一个跟进了很长时间的大客户，总经理特别强调要张经理代表他亲自去机场迎接并配合办公室搞好

8、接待。其实，张经理的MBA论文尚未完成，这两天也到了最后的期限，他曾想让在本市某大学工作的妻子帮忙，妻子未同意，这样公事私事便搅得他十分着急。刚过五点钟张文斌就急匆匆地找到司机，开车前往机场。还没走出市区，突然手机响了，里面传来一个女子焦急的声音：“你是张文斌吗？你母亲在菜市场前面的马路上被汽车撞伤，我是路边商店的售货员，你母亲现在被扶到了我店里，她让我给你打电话，你赶快来！” 假如你是张经理，从接到总经理指示到此时此刻，该怎么办？,24,1、并行工作模式 什么情况下能并行工作 举例,七、时间管理的统筹技巧,25,2、串行工作模式：什么情况下必须串行工作 举例,七、时间管理的统筹技巧,3、并行

9、串行如何兼顾 学一点统筹学,26,4、工作任务转移 学会授权与借力 依据企业管理的组织原则 遵照公司岗位职责和权限 合理分权为授权的前提 非指挥权限关系的借力 依靠个人非职务影响力 注意事项 授权有度，控权有方 借力要适当，注重实效,七、时间管理的统筹技巧,27,第三部分 团队管理,一、什么是好团队? 1、对团队的四种误解 1）把企业组织等同于团队 2）把与团队的关系看成雇佣关系 3）把与团队的关系看成依附关系 4）狭隘的集体主义,28,2、好团队的七个特征 1）明确的团队目标 2）资源、经验与利益共享 3）不同的角色分工与互补 4）良好的沟通 5）共同的价值观和行为规范 6）归属感 7）有效

10、的授权,29,3、团队发展的四个阶段,30,4、老化团队的五个突破口 对于处于老化状态的团队，选择哪个突破口能够解决问题？ 第一个突破口：做思想工作。 第二个突破口：更换新人。 第三个突破口：引进先进的管理方法。 第四个突破口：使用“空降兵”。 第五个突破口：改变团队规则。,31,1、人际的两种行为方式 1）合作性行为 2）武断性行为,二、如何处理团队冲突,32,按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵， 表示出来的模式就是“托马斯基尔曼模型”。,2、处理团队冲突的五种方式,33,合作是最该提倡的方式，合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到

11、双赢，但难度较大。合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情况： 1）通过合作确定一个新的规则； 2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础。,34,3、不同的情况下采用的处理方式 1）既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 2）不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 3）紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 4）紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决 5）不紧急而重要的工作采取合作的方式解决,35,三、团队角色,1、团队角色的分析 团队中一般有八种不同的角色，它们是： 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者,36,2、团队角色

12、的启示 1）每一个角色都很重要 2）一个人不可能完美，但团队可以 3）尊重团队的角色差异 4）合作可以弥补不足,37,3、团队角色的误区 1）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善于尊重别人和善待与自己不同的人。 2）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实际上有差异才有互补。,38,1.实干者 对于新生事物不感兴趣，对自己生活的环境较满足,不求改变，会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把工作任务做好。给人务实可靠的印象。 2.协调者 沉着、冷静，遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的，自信；处理问题时具有较强的情绪抑制力。 3.推进者 思维敏捷，能举一反三，

13、思路开阔，能从多方面考虑解决方法。性格开朗，容易接触，能适应新环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。 4.创新者 个人特性鲜明，思想深刻，看法与众不同，见解独到，思维活跃，不拘一格。,4、团队成员各角色特点分析,39,5.信息者 性格较外向，充满热情，好奇心强，与外界联系广泛，消息灵通。 6.监督者 头脑清醒，比较理智，言行谨慎，公平客观。喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。 7.凝聚者 擅长人际交往，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。 8.完善者 做事勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。,40,1、团队角色与组织角色的差异 1

14、）产生的方式不同 组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理等。 团队角色是自发的，是自然形成的。 2）地位的问题 在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，也产生了职等与职级。各个职位上的权力不一。 团队里的各角色是完全平等的，特权趋小化，靠影响力与相互关系来协调运转。 3）奖惩方式不同 组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标和奖惩措施。 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。,四、组织角色与团队角色,41,2、组织角色与团队角色的差别,42,在团队建设中，经常会遇到两个问题

15、： 问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 问题二：用组织角色看问题。 一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。,3、团队角色与组织角色的互补,43,1）认知自己在团队当中的角色 2）认知他人在组织当中的团队角色 在组织中发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： 结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。 结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。 结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。 结

16、果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。,4、团队角色的认知,44,解读沟通,第一点,第四部分 沟通能力原理,45,在企业内部的十大工作关系,工作关系 角色认知 管理内容 应有姿态 1 上司/上级 助手 支持、建议 敢于任事 2 下级/下属 领导者 管理、辅导 教练 3 同事/伙伴 合作者 协助、支持 主动协调 4 局部/全局 双重身分 合理划分 服从 5 员工/企业 协调者 协商、稳定 尊重理解 6 内部/外部 公关者 寻求支持 主动拜访 7 决策/执行 执行者 推进改革、变革 不懈努力 8 管理/服务 支持者 控制、支持 互相提携 9 公平/竞争 平衡者 激励士气 制约 10 效果/效益 促进者 效益最大