《现代成本管理研究》ppt课件

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1、1,现代成本管理研究,中国人民大学商学院 孙茂竹,2,随着竞争愈演愈烈 , 更需要运用管理成本信息,3,在研究了几个激烈竞争的实例以后 , 一些世界级的公司注意到会计研究者罗宾库珀的研究发现:,4,“随着弱势企业的产生以及全球性竞争的愈演愈烈,公司必须学会在管理成本方面如何更具竞争力。 对许多公司而言, 能否继续生存取决于他们运用复杂的成本管理系统的能力,而这种成本管理系统,能产生内在动力来促使企业成本的下降。”,5,“随着成本管理对公司的生存越来越具有根本性的作用, 所以出现了两种倾向: 第一, 要求有新的成本管理形式出现; 第二, 企业中越来越多的人与成本管理过程密切相关。“,6,库珀建议

2、: “由于大量非会计人员涉及到成本管理过程,这将增强对成本管理信息的需求(对知道如何使用信息的人而言),并且将减少对传统成本管理人员的需求。”,7,成本管理的立场,一句忠告,8,财务人员和财务信息使用者必须精通决策原理和如何获得相关的财务信息，而不是仅仅精通技术方法。,9,例一,某产品销售单价为1200元,单位成本为1000元,为生产该产品购置一台价值50000元的设备,五年折旧,按直线法计提折旧。,10,1、和哪些概念有关?揭示了哪些原理？ 2、可以用于哪些方面？,11,单价 1200 单位成本 1000 单位毛利 200,有何作用?,12,本量利分析,成本性态分类,固定成本变动成本,保本点

3、计算,安全边际,保本点作业率,13,单位变动成本 1000元 固定成本总额 10000元,10000 保本点= - = 50件 1200-1000,安全边际=60-50=10件,安全边际率=10/60=17%,安全吗?,14,安全边际率 10%40% 非常安全,15,安全边际率=10/60=17%,安全吗?,如何提升 安全性?,16,例二,某公司在对会计信息分类核算时采同如下办法： 对收入按产品进行分类核算，以获得各种产品的收入及市场占有率等信息。 对成本按要素进行分类核算,以获得各种资源消耗数额及比重等信息。,17,1、你认为这样做有什么作用和不足？ 2、如果你来做,应当如何做？,18,收入

4、,成本,利润,甲 乙 丙,A B C,?,情况1,情况2,情况3,甲 乙 丙,甲 乙 丙,甲 乙 丙,A B C,A B C,A B C,企业欺诈社会的一种方法?,公平和效率的体现!,19,成本管理的现状,实践潜力大,20,“成本高、成本乱” 说明成本降低的潜力很大。,21,降低成本、提高管理水平，首先要改变成本管理的观念。 我国企业普遍存在成本观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。,观 念 落 后,22,成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业（如上下游企业、竞争者）及相关领域（如成本管理的组织）成本行为的管理。,23,成本管理的

5、目的局限于降低成本（较少从效益角度看成本的效用）。 降低成本的手段主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。,24,什么是成本?,如何理解成本?,25,功能,费用和成本,收入和收益,比较得失,26,广而 告知,广告费用,销售毛利,比较得失,27,导致计算损益、确定价值等价值补偿与分配问题的研究,成本是企业所耗 资源的货币表现,利润表,定价,资产负债表,28,导致成本效益分析等 价值决策管理问题的研究,作业成本 分析,质量成本 分析,功能成本 分析,成本是企业为获得 未来经济利益所耗 资源的货币表现,29,虽然一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错成绩，但

6、整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。,方 法 陈 旧,30,广泛采用的成本动因是总额、直接人工小时和直接材料成本。 标准成本核算虽然在 63.4%的企业中应用，但只有18%的企业每年修改一次标准成本。而先进的作业成本法、成本企画法都未得到推广。,31,何时采用标准成本法?,如何使用标准成本法?,标准成本法对环境 的要求是什么?,32,何时采用责任成本法?,如何使用责任成本法?,责任成本法对环境 的要求是什么?,33,什么是预算?,如何利用预算进行成本管理?,预算管理对环境的要求是什么?,34,长期以来的偏差： 成本管理是财务人员的事情，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂

7、财务，从而造成价值管理与使用价值管理的结合较差。,价值 管理 与 使用 价值 管理 的 结合 较差,全员管理全过程管理,35,许多行之有效的方法（如价值工程、作业成本法、价值链分析等）不能有效使用，因此材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费多等必然导致成本居高不下。,36,我国企业管理者因粉饰业绩等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至造成损失。,不良 利益 动机 导致 成本 乱,37,传统成本管理 的局限性,成本降低 空间缩小,38,传统企业管理主要是通过两

8、条途径来降低产品成本： 一是规模效益； 二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。,39,但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。,40,供应商、核心企业和分销商之间在利益分配上是存在矛盾的，但在价值的生产和实现上是一致的。,41,于是，企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，多次的谈判甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天的日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。,42,传统成本管理 的局限性,竞争优势 无法实现,43,传统管理将

9、企业竞争力的关注聚于产品本身，努力提高产品创新能力。 但是，当今社会日趋激烈的竞争，技术的飞速发展和知识传播手段的不断改进使产品的更新周期越来越短，因而产品持续领先的现象越来越少，企业的竞争优势无法确立。,44,哈佛商业评论主编李维特曾说：“现代竞争并不在于各家企业在其工厂里生产什么，而在于他们能为其产品增加什么内容。” 面对费者日渐成熟的消费观念和苛刻的眼光，企业必须寻求管理模式、营销手段、服务等非产品层面的独有优势。,45,传统成本管理 的局限性,价值增值 无法实现,46,企业的增值来源于最终产品的价值和企业为其所付出的成本之间的差额。而最终产品的价值由客户愿意为此付出的代价为上限。,47

10、,因而，企业要实现其增值，可以从两个方向入手：一是降低产品成本，二是提高客户所得到的价值。 随着经济环境变化，生产力的发展使得买方市场的产生和发展成为必然，传统的企业管理不仅在降低成本方面潜力有限，并且也难以了解和开发最终客户差异化需求，企业的价值增值也就无从实现。,48,应对挑战一 战略价值管理和分析,49,战略管理过程,50,企业间的相互作用力增强,51,应对挑战二 不同管理、不同成本,52,从横截面来剖析企业价值链上活动，可以被划分为三个层面管理活动。战略管理活动、管理控制活动和作业任务活动。,管理层次,53,战略管理决定了企业的未来，是企业少数管理当局（CEO、CFO等）所关注和从事的

11、主要工作： （1）外部环境带来机会或威胁； （2）企业核心竞争力判断； （3）企业组织机构如何适应环境； （4）长期战略的制定和执行，等。 战略管理的特征是非系统化的。,战略管理,54,管理控制是落实战略的过程，是企业日常经营运作的中坚，是战略目标能否实现的保证。 管理控制工作一般由公司中层管理的公司中间管理者所承担。,管理控制,55,管理控制涉及的主要内容有： （1）制定年度计划并落实； （2）实行公司全面预算； （3）按不同职能进行职能管理； （4）协调组织中多部门的行为； （5）传递信息和沟通； （6）进行业绩评价。 管理控制已具备系统化的特征。,56,任务控制是公司作业层保证特别任务有

12、效完成的过程。 任务控制涉及到公司作业活动的方方面面，它的特征是最具有系统化和结构化。,任务控制,57,最高管理当局关心企业与经营环境的关系和企业竞争力问题；中层管理者所关心的是计划执行情况和管理效益问题；而作业层执行人员只关心任务是否完成和工作效率问题。,管理成本,58,公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构。 在与竞争对手相对成本地位对比，通过调整企业价值链上成本结构，以达到获取持久成本优势地目的。,公司层成本,59,降低价值链整体成本的途径有二： 一是控制成本驱动因素； 二是重构价值链。,60,公司层成本是一种基于整体面的战略成本，不同于会计制度计算的财务成本性质，更注重长期性和整体性

13、。 它主要通过管理层和作业层的成本信息汇总所得到。有时夹杂着当局主观判断和定性分析。,61,管理控制层成本显示了一种典型的战术成本特征。它一般与目标成本进行对比，产生差异进行控制。,管理控制层成本,62,由于现代管理控制强调过程管理，因此，对管理控制层成本需要与目标成本口径一致，进行跟踪动态纪录。将增加间接成本库和按照动因分摊是现代成本计量的基本特征。,63,降低管理控制层成本的途径有二： 一是按责任部门预算控制成本费用发生； 二是按产品生产预算降低料工费成本。,64,管理控制层成本是一种基于公司预算的战术成本，财务成本信息无法完全满足其要求，它需要采用多维成本计量。 它主要通过作业层实际成本

14、汇总和事前编制各种预算成本汇总所得到。,65,作业层成本是执行层面具体活动所引起资源耗用的一种货币表现。它表示为进行某项活动所花费代价，由于作业层关心具体作业的成本耗用，因此成本显现出了具体性和短期性的特征。,作业层成本,66,作业层成本不仅要满足作业层管理需要，还要能够汇总生成管理控制层和公司战略层所需成本信息。 因此，设计作业层成本计量模式时，在符合成本-效益原则下，尽可能增加直接成本追溯方式、增加间接成本库数量、增加成本动因作为分配基础。,67,降低作业层成本途径有二： 一是优化业务流程，减少不增值环节； 二是通过技术创新，降低直接成本耗用。,68,应对挑战三 有效整合资源,69,69,

15、重视使用还是重视占有? 外国企业历来重视使用而轻视占有,我国企业重视占有而轻视使用!,70,70,重视效率还是重视速度? 不同资产不同态度 两者的结合点在哪？,效益!,71,71,重视资产还是重视资本? 资产并不代表盈利能力和偿债能力 资本则是企业拥有或控制的经济资源 资源才能创造价值,72,72,管理历来以资源的有效利用为目标和任务，并围绕之展开活动!,73,73,资源是成本之母! 资源是收入之源!,74,74,资源,资产,负债,所有者 权益,使用,收入 或 收益,使用,成本 或 费用,75,75,资源分物资资源和非物资资源（如作业、流程、时间 ）!,76,非物资资源的研究 -以作业控制为例

16、,77,成本,分配,归集,（对象-向哪归集）,（方法-如何归集）,细化,合理,78,归集,(对象),对外 报告,内部 管理,品种,步骤,批别,可控责任,成本性态,价值贡献,体现以企业为主体的业绩,体现以责任单位为主体的业绩,细化,结合管理的 其他需要,质量成本管理,功能成本管理,79,分配,（方法）,合理,直接成本-直接计入,间接成本-分配计入,通过对象的细化 增加直接成本的比重 减少间接成本的比重,80,若干朋友一日小聚，聚后每人分摊费用300元。 忽然，一女曰：亏了。我一苗条女子，吃的少却要多掏得钱，而彼男吃的多却掏得少，实不公平！ 一男戏曰：汝吃的虽少，但筷筷不离鱼翅与熊掌！ 你是怎样看待对话的？,81,甲公司有A、B、C三种主打产品。 B产品是公司产量最高的产品，让CEO刘先生纳闷的是，竞争对手B类产品的价格似乎总比公司的低。 “不知为何，我们的竞争对手似乎总是可以压低B产品的价格，让我们处于被动的局面”。,案例一 问题的提出