现代企业管理之第三章

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1、合肥工业大学管理学院王俊峰,现代企业管理 Modern Enterprise Management,第三章 组织中的领导,第三章 组织中的领导,本章内容: 3-1组织与组织管理 3-2组织理论 3-3组织机构形式 3-4领导和领导者的作用 3-5领导方式 3-6领导艺术,3-1组织与企业管理组织,1, 组织的含义 组织的含义可从组织（名词）与组织（动词）等不同角度理解。 组织（名词）:所谓组织是为实现特定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息有机结合起来所形成的社会系统。组织可大可小，一般由二人以上组成的人群集体,即组织实体。 组织（动词）：是为达到一定目标，去设计和安排人与人、人与物之间的集

2、合体，并运行和调节该人群集合体。即组织工作。,理解组织概念,可从组织实体、组织工作和组织职能三个层面理解, 组织实体 组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目标，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人的群体。是人们进行集体性活动的必要基础和条件。例如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团、学生班级等均为组织实体。(组织（名词）) 人们的单位(组织依赖心理)情节严重:这人是哪个单位的? 在管理中，组织实体主要是指在实现共同目标过程中形成的一种职务结构。它包括四个基本要素(见下页),组织实体的四个基本要素,职责：组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。 职权：为保证组织

3、实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。 负责关系：组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作情况的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。 组织结构体系：组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。,组织工作 组织工作是指为了完成共同任务、构建组织实体，合理配置资源，充分发挥组织成员积极性，形成整体合力，实现组织目标的工作过程。(动词组织),组织职能 在组织构建阶段，组织职能主要有：设计职务、授权和委派、建立相关制度。使组织实体成为一个有机的结构体系。 在运行和发展阶段，组织

4、职能主要是为完成组织的任务，实现组织目标，提供组织保证；对组织实体的目标、功能、结构和运作机制进行分析研究，不断提高组织的运行效率。,2,组织有效性,(1)组织有效性含义:是指组织在其运行过程中实现目标的有效程度。包括两方面含义： 组织的效率:即组织实体的输入与输出的比值，如果组织使用较少的资源实现较多的产出，它就是高效率的； 组织的效益:即组织在运行中实现目标的程度，包括数量上的实现程度和方向上的实现程度。 组织管理的重要目标就是提高组织的有效性。,(3)正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织： 正式组织是组织设计的结果,是经管理者通过正式的筹划,并借助结构图和职务说明书等文件予以明确规

5、定的。(红P72) 正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及责权关系,有强制力。 依据法规和有关文件,正式地公开地设立的机构组织。它是公开的,有形的,具有稳定性。 正式组织的基本特征是目的性、正规性和稳定性。 非正式组织,又称为无形组织：它是正式组织中由于自然因素和感情因素的联系的一种组织.通常人们由于共同的血缘、地缘、学缘(三缘)关系或共同兴趣爱好、共同经历等因素自发或自然形成感情联系、信息交流关系等。是个人关系和社会关系网络。 它是自发私下的,隐形的(或无形的),不稳定。 无形组织具有重要作用,应加以控制和引导,发挥它的作用。 关注无形组织对提高组织有效性有十分重要作用。,3,企业管理组

6、织的构成要素,企业管理组织是由企业的多种要素结合的整体,一般由管理人员，企业信息、规章制度及管理方法手段等组成。 管理人员：管理人员是组织管理的主体,其数量、素质与合作关系直接影响组织效率。特别是主要管理人员的作用十分重要。 规章制度：岗位职责规定, 整个组织的层次、环节和岗位的不同,管理人员与职工的素质有差异,需要用共同的纪律约束和协调,才能取得组织群体效应。 企业信息：息传递与交流,这是组织的媒介 组织管理方法:维护组织功能、增强组织的凝聚力和战斗力的方法，有物质和精神的方法.成功进行组织管理的方要. 组织工作内容：组织机构的设计、规章制度建立；组织人事工作：干部配备、人员配备。(如何合理

7、用人:任人才为贤,不能任人为亲;),4,组织管理的任务 设计高效运行的组织机构 配备合适的人员到合适的岗位 围绕目标使组织实体有效运行 适应环境变化，动态调整,3-2组织理论,组织理论的产生和发展，与管理理论、社会学理论的产生和发展紧密联系在一起的。管理理论经由了从泰罗的科学管理理论到现代管理的理论的发展，由此组织理论也经过了从传统组织理论到现代组织理论的发展演变。 1,组织理论发展的过程 组织理论随管理理论的产生发展的演化进程如表3-1所示 （红皮书P51）: 从科学管理到人际关系再到管理理论丛林阶段,组织理论也从古典行政组织理论,到组织行为理论,再到各种理论流派下的组织理论观点。,2,组织

8、理论研究的三种主要观点,组织理论研究有三种主要观点： (1）理性模式的组织观 是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一个建立在专业化分工协作基础上的机械式结构。组织事务应分解到若干职务职位，从上到下形成一个垂直的行政权力指挥链；各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行；组织的所有者应与组织中专业人员分开，组织的所有者应通过选举产生，专业人员可以通过考试招聘来任命。 在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本形式。,（2）开放系统的组织观,开放系统的组织观是在二战后,系统理论渗入到管理领域后而产生的， 开放系统的

9、组织观认为:组织是在一定环境中为实现既定目标，具有特定行为功能的开放性系统。组织系统在运行中与外部环境发生资金、信息、物质等交换，具有特定的结构形式和行为功能。 在开放系统的组织观指导下，组织在运行管理中，管理者要特别关注组织目标、功能和结构之间的关系；组织内部资源的整合利用；组织与外部环境之间的动态协调；个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；建立组织的自适应、自学习、自组织能力 德国的韦伯被称为组织管理之父,提出理想的行政组织理论,（3）生态系统的组织观,生态系统的组织观认为:组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织结构相对稳定的维生体系，该体系

10、表现为组织内以责权关系为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长发展的创生体系，该体系表现为在环境压力下组织对此作出的反应和适应的能力，即组织的自适应、自学习能力。 在生态系统的组织观指导下，管理者不仅要关注组织内部结构的完善和健康，而且要协调组织个体与其他组织的关系，形成一个有利于组织成长的生态群落。,2,组织结构的内在特征,组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来加以描述，主要有： 管理层次与管理幅度 专业化分工协作程度 集权与分权程度 组织规制化和标准化 组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等,3,组织机构设计的任务,组织机构设计的任务为: 按专业化分工协作原则，将组织的工作

11、任务划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位 将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终形成完整的组织结构体系,4,组织机构设计的原则,组织机构设计的原则 （1）统一指挥原则:每个下级只能服从一个上级的直接指挥;上级不能越级指挥下级.否则就是多头领导. （2）专业化分工与协作原则 （3）目标至上、职能领先原则 （4）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则） （5）责权利对等原则(等边三角形) （6）因事设职和因人设职相结合的原则(一般应因事设职)； (7)精简、效率原则 (8)集权与分权相结合:我国有一些企业的管理者较

12、喜欢集权制：如存在家长制:“董事长一人说了算”等不良现象,6,管理层次与管理幅度,管理层次的产生: 由于组织工作的复杂性，每个管理者可以直接领导的下属人员数量有限，从而产生了组织的管理层次问题。 管理层次是对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工,即企业管理组织机构分几层来管理。 管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。 一个企业管理层次与管理幅度有以下关系: 企业员工总数=层次数X每层管理幅度,有效管理幅度的影响因素,有效管理幅度的影响因素 （1）管

13、理幅度有效性分析 判断管理幅度有效性的准则： 当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量。从而能使总工作量减少,有效。这样管理幅度的扩大是有利的,应继续扩大。,（2）管理幅度的影响因素,二十世纪三十年代，法国的管理者格兰.丘纳斯（V.A.Graixcunas）提出了一个描述上下级人际关系数的经验公式： C=N（2N-1+（N-1） C上下级之间存在的有人际关系数 N一个上级所管辖的下级人数 按此公式计算， 当N=1 , 2, 3 ,4 , 5, 6 ,7, 8, 9, 10, 11 , 12 ,13时， 可能关系数C=1 ,6 , 18 ,

14、 44 , 100, 222, 490, 1080, 2370, 5210 , 11374 , 24708 ,53405. 根据上式，管理者与下属人员之间存在的关系数是呈几何级数增长的。,上级,下级,下级,影响管理者管理幅度有效性的主要因素有： 管理者及其所管理下属的工作能力; 管理者及其下属的工作内容和性质; 管理者的工作条件和工作环境。 国内外经验认为，一个管理者管辖69个下属比较适宜。比如可取管理幅度为8人。,几种常见的组织结构形式,（1）直线制组织结构形式,图3.6直线制组织结构形式,直线制：直线制是最简单和最早的组织形式。在这种结构中，每一管理职位中上级对结构中的下级行使全面职权。这

15、种组织结构的管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，它使得职责分明，指挥统一有效，直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的状况。直线制的最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工，使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于主要管理者的稳定。 上级指挥下级,不设职能部门和人员(专才或参谋) 。 上级工作忙,对上级的要求高。 只适用于小型企业。,（2）职能制组织形式,厂长经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,厂长经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,图3.7 职能制组织结构形式,职能制：职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。这些职能机构在自己的业务范围内，有权对下属下达命令和指示。职能制有利于提高企业专业化管理水平，减轻直线主管人员的工作负担。但职能制最大的不足是容易形成多头领导，使下属无所适从，造成管理混乱。 上级直接指挥下级,设立职能部门和人员(专才或参谋) ,职能人员也能直接指挥下级,形成多头指挥。 很少使用。,（3）直线职能制组织形式,厂长经理,职能部门,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,