《没有管理的管理》ppt课件

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1、1,过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理,这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。,所有这些都必须要彻底打碎，我们要创造一套崭新的管理理论。,什么是真正的管理？,2,没有管理的管理 创建企业“管理流水线”,3,内容索引,科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化,4,内容索引,科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的

2、思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化,5,蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代” 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求 艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理,一、科层制管理的产生,6,由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平

3、衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威,一、科层制管理的产生,7,“科层制”管理 手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,一、科层制管理的产生,8,科层制的两大致命弱点 官僚主义导致工作低效率 官本位导致权力斗争与内耗,一、科层制管理的产生,9,内容索引,科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化,10,当前时代正在发生一场革命 以“产品”导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代

4、进入到“电子商务”时代,二、对科层制管理的挑战,11,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；,二、对科层制管理的挑战,12,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,二、对科层制管理的挑战,13,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”管理下业务处理效率极低,二、对科层制管理的挑战,14,电子商务时代 对“科层制”管

5、理模式提出挑战 “科层制”管理下： 所有工作责任上交 高层管理忙于签字 无暇顾及经营策略与发展思考,二、对科层制管理的挑战,15,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,二、对科层制管理的挑战,16,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。,二、对科层制管理的挑战,17,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制” 管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。,二、对

6、科层制管理的挑战,18,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。,二、对科层制管理的挑战,19,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。,二、对科层制管理的挑战,20,电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革命 Business Process Reengineering“BPR”,二、对科层制管理的挑战,21,内容索引,科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启

7、示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化,22,定义 业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。 Business Process Reengineering即BPR,三、重组革命及其启示,23,三、重组革命及其启示,强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有

8、效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节,24,三、重组革命及其启示,重组革命的结局 早期流程重组项目大多没有取得预期成效 主要原因在于没有考虑IT系统的支撑作用 也没有考虑IT对流程创新带来的收效,25,三、重组革命及其启示,重组革命的启示 工业经济时代西方最大的贡献是基于劳动 分工原理的“生产流水线”的创建 但是高效生产与低效管理之间的矛盾始终 未得到解决（分解分解再分解）,26,三、重组革命及其启示,重组革命的启示 西方管理从泰勒的科学管理到八十年代的全面质量管理（TQM）已发展到顶峰，但不能解决今天出现的问题，从而有九十年代的重组革命，最后重组革命的失败

9、，西方“科层制”及传统管理理论已无能为力。,27,三、重组革命及其启示,西方对管理创新的探索 1990，Peter M. Senge 第五项修炼：主张运用系统动力学原理探索管理之道； 1996，James MartinThe new business revolution：讨论IT技术引发管理革命； 1996，Richard Koch and Ian GoddenManaging without management。,28,内容索引,科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化,29,创建“管理流

10、水线”的主要思想 运用系统论与控制论思想建立一套新的管理理论，解决当前时代背景下，西方管理理论不能解决的问题； 借鉴中国传统文化中的“系统”与“无为而治”思想，结合现代信息技术发展成就，建立企业“管理流水线”，让管理达到“没有管理的管理”境界。,四、汉普“管理流水线”的提出,30,创建“管理流水线”的原则之一 建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）,注重整体最优,四、汉普“管理流水线”的提出,重组前,重组后,31,创建“管理流水线”的原则之二 实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理,四、汉普“管理流水线”的提出,32,创建“管理流水线

11、”的原则之三 建立管理白皮书作为业务指南（ISO）,四、汉普“管理流水线”的提出,33,“管理流水线”运行指南 管理白皮书 人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 完善保证职责有效完成的制度体系 建立考评岗位工作情况的定量指标体系,四、汉普“管理流水线”的提出,34,创建“管理流水线”的原则之四 通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,四、汉普“管理流水线”的提出,35,按事实管理,按目标管理,按例外管理,绩效监控系统的管理思想,四、汉普“管理流水线”的提出,36,绩效监控系统的作用 是

12、企业运行状态的一个观测系统 是实际运行轨道与目标轨道差异的预警 管理者根据偏差反馈调整管理策略,四、汉普“管理流水线”的提出,37,通过“个人主页”推向管理层桌面,个人和企业的目标 关键指标的趋势 差异预警与分析 溯源业务发生细节,38,管理流水线与企业组织,虚拟管理层,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,四、汉普“管理流水线”的提出,企业战略层,管理与业务处理融为一体,39,创建“管理流水线”的原则之五 贯彻“以人为本”的管理思想 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高

13、层管理的良性退出机制,四、汉普“管理流水线”的提出,40,基于“管理流水线”的企业管理 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， 组织运转不仅流程畅通，而且达到了 “没有管理的管理”境界 “管理白皮书”成为所有员工业务指南,四、汉普“管理流水线”的提出,41,管理流水线 三个基本要素,业务框架 三个基本要素,业务流程,人员岗位分工,IT技术,分析、建立 和优化三者 之间的对应 关系，是企 业管理的基 础。,四、汉普“管理流水线”的提出,42,内容索引,科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公

14、司文化,43,三项主要工作 业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用,五、创建“管理流水线”的思路,44,三项主要工作 业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用,五、创建“管理流水线”的思路,45,业务流程优化设计要点 分清“经营、管理、决策”三个层次 经营层一定要体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程） 管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程（流程与活动） 决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体,五、创建“管理流水线”的思路,46,五、创建“管理流水线”的思路,财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算

15、 机 信 息 系 统 产 品 工 程 化 开 发 采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务,企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新,差,额,供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户 商 体系 体系,47,五、创建“管理流水线”的思路,财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算 机 信 息 管 理 质 量 管 理,企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新 / 市场,定单 工程化 采购 仓库 调度 车间 仓库 配送 分销 服务,48,五、创建“管理流水线”的思路,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,49,业务流程重组的三个层次 基于运营指标的管理诊断 业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式 KPI指标体系定制/业务处理监控指标/ 关键报表体系设计,五、创建“管理流水线”的思路,50,三项主要工作 业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用,五、创建“管理流水线”的思路,51,重组准备,流程识别,流程优化,重构组织,需求分析,功能匹配,系统实施,绩效监控,管理转变,五、创建