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1、企业发展生命周期与管理咨询的作用,山东省首届管理咨询报告会,内容提要： 企业发展的4个阶段 学步期A企业案例创业者陷阱 学步期B企业案例选择合适的组织模式 青春期C企业案例选择合适的二权分离方案 盛年期D企业案例选择合适的投资管理机制,组织增长的几个阶段,企业年龄,客户公司所处阶段,公司规模,各阶段 公司的 发展重点,根据客户公司所处不同发展阶段，顾问提供不同的管理系统解决方案,第1阶段 第 2阶段 第3阶段 第 4阶段,任何企业就象生物体，都有自己的生命周期，在生命历程中企业要学会处理这些问题，否则就会发展成阻碍企业成长的不正常的“病症”： 管理顾问的角色是帮助企业来认识问题的存在，讨论解决
2、的方案，并协助方案的实施,管理咨询改善的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业顺利进入生命的下一个阶段，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题 管理咨询项目的关键并不是排除存在的或了解到的所有问题，而是提醒管理者应该把注意力集中到企业进入下一个生命阶段阻碍作用大的问题上，这样企业才能成长并面对下一个生命阶段的挑战。,青春期,盛年期,拒绝创新,老化阶段,解决现阶段存在的关键阻力问题，使客户公司顺利进入下一个生命阶段,处理好各种能够引起老化的因素，阻止企业老化,学步期,5,1、领导人商业意识强，决策果断 2、领导人的个人魅力给全体员工带来了榜样，即领导力 = 核心力=
3、向心力 3、总经理开明，能听取不同意见，善于学习与创新 4、选择国际伙伴，不断给自身增添压力 5、在用人机制上大胆突破，勇于采用年轻的、新的管理人员。,A公司在短短的几年中发展成为国内医药仪器代理界公认的成功者绝不是偶然的。它有着众多的推动企业成功的优秀特质：,管理顾问 Bexcel Management Consultants,我们从以下八个方面对A公司现阶段所看到的问题进行描述,在成功的同时A公司也不可避免地产生了若干问题：,企业文化问题,现象： 在访谈中，我们对每个雇员都问了一个同样的问题：“你个人在未来五年的发展计划，或者在A公司未来五年的打算？”几乎所有的人都对此问题表示迷茫，多数人
4、的回答是从未想过。 许多医院知道Max产品，不知道谁是代理商，也不知道谁是总代理。 理解：企业目标与个人目标未能完美地结合，Max的产品形象未能利用推动STAC的形象,对比： 海星集团作为中国西北地区的电脑公司，在取得Compaq电脑的中国总代理后，有意识地将Compaq与海星的形象紧紧地捆在一起。随着Compaq的发展，海星集团也在中国声名鹊起。,责权利问题：,现象： 我们观察到技术部经理的头上有时有4-5位领导可以直接指派他工作 常驻上海的领导可以在北京发号施令，常驻北京的领导也可以在上海下指令 中层经理没有实际的管理权，只有相应的工作权，呈现经理忙，下属工作不饱和的现象，中层经理的积极性
5、和管理能力未能充分发挥 理解： 集权与授权的平衡度不清晰,相应授权并设定目标管理,有效的监控体系保证企业目标的共同完成,优秀企业责权利分配制度应使中层经理的才干得以有效发挥，并充分调动中层经理和员工的积极性，共同为企业的发展出谋划策。,组织机构问题：,现象： 总经理插手管理过多的工作细节问题，使中层管理人员有无从着手之感。 认为推广就是营销，和经销商沟通就是营销；销售部不能全面把握市场，仅仅是物流、催款、督促订货的一个行政事务机构。 部门有高低之分，技术部和物流部感觉低人一等。 企业中心不定，总经理到哪儿，哪儿就是权力中心。,理想的组织机构： 依据流程清晰简化、易于监督控制的原则来安排组织机构
6、。这样的组织机构应有以下几个特色： 1、组织机构使核心流程跨越尽可能少的部门。 2、部门是一个协调统一的团体 3、部门间的交流有一定的制度和手段来完善。 4、核心部门应付予较大的主动性。,激励机制问题：,现象： 总经理经常性地发脾气，员工怕犯错误，做事小心谨慎，没有工作的积极性，普遍认为：“不做事比做错事好”。 几位老总均出现过说话随意的现象，如：“想干就干，不想干就走”。伤害员工的自尊心。使公司在员工的心目中的地位下降。 理解：严厉有加，激励不足，不能调动员工的积极性，人性化管理不够。,一些优秀领导在处理奖惩与激励问题时，往往把握处理对象的角色定位比较准,高 助控原则比例 低,正确地处理激励
7、与批评的尺度以及制定一套符合公司的奖惩与激励制度是人力资源管理的一个重要任务，也是各级领导应认真思考的重要课题。,低 指挥原则比例 高,培育支持型,指挥指导型,授权型,操纵型,要想使A公司的管理改善有成效，我们必须区分学步期后期正常的问题和不正常的问题，而这些正常与不正常，企业本身有时是无法发现的：,能否由企业控制,常见型,复杂型,过渡型,病态型,是,否,是否可预见,=诊断和治疗,是 否,病症之一：创业者陷阱 当创业者完全左右企业，企业成败几乎完全取于他时，企业会出现“创业者陷阱”，这时创业者既是企业最大的资产，同时又是最大的负债，常常是这个人一离开岗位，公司也就完了。,婴儿期企业到学步期后期
8、会发生许多变化： 创业是艰苦的，经常是为生存而奋斗。公司的管理也是总是由危机到危机的管理。在这种环境下，“只埋头拉车，不抬头看路”的员工是老总最器重的人，没有组织机构图，没有头衔，也不必有等级观念。创业者们共同奋斗，幸勤工作，缺乏授权并注重短期效果。 原有的管理方法不灵了。 因为： 埋头拉车的人现在也开始看路了，他们随着成熟也要求更多权力和尊重 看到公司发展也有许多“老人”开始考虑自己利益的份额了 新进入的人才一开始就会以社会上通行的高标准来审视公司的一切，不 合意就会很快离开 企业的经营范围和活动范围也扩大了，竞争对手范围也会扩大 领导人的精力和注意力也开始分散和多样化了 厂家和客户对公司的
9、要求高了,学步期企业的主要病症（一）：志得意满，投资草率 学步期的企业渡过了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升，这使得创业者和整个企业都倍感自豪，甚至自豪得到了骄傲自满的程度。 企业越是成功，创业者越是感到志得意满，就象孩子刚学会了到处乱爬时一样，对什么都感兴趣，什么都想碰一下。 梦想成真的成就感是创业者此时的典型心态，既然一个梦想能够实现，为什么别的梦想就不能实现呢？ 创业者对自己的投资往往草率得不当回事，并很容易受外界各种商业机会的诱惑。,我们在A公司领导人身上已经感到这种倾向，虽不算严重，但已值得高度警惕,学步期企业的主要病症（二）,仍以销售额为业绩导向 学步期企业总觉得销售的毛利
10、率是固定的，所以自然会以为销得越多，利润也就越多，企业被任何市场机会所驱使，扩张不加控制、成本会计不发生任何作用，创业者也许将办公室铺得到处都是，甚至全国都有办事处也不足为奇，企业没有组织系统图和工作说明书，也谈不上合理激励制度。 工作责任不明，效率下降 学步期的企业大多没有章法，虽然汇集了一批能力各异期望也不同的人，对于这些人，该谁做什么工作，该支付他多少钱，该怎样鉴定他的工作绩效都没有太多的制度可言，管理人员责权利不明确，“我该对谁负责”是每一个员工不太灵光的问题，他们试图解决公司所有的问题，但他们不知道什么问题是重点该解决的问题。想做这，想做那，最后一事无从。,A公司目前明显是受市场机会
11、的短期驱动，对市场的长期建设、客户的沟通和长期竞争力的建立，虽有考虑，但没有公司上下一致的行动目标来计划,/B公司组织机构/,董事 会,总经理,副总,副总,总工,培训,市场销售部,业务拓展,教学管理,研究开发,人事部,行政部,财务部,信息服务,外包,咨询监视,与高科技公司相比，同时就B公司现有规模和状况而言，公司管理层级过多 容易导致信息传递不畅 不利于启动和灵活组合资源 容易滋生等级观念 以部门为中心的设置难以适应以客户为中心的要求 不利于培养全面型的管理人才,B公司目前所采用的组织结构存在一些弱点：,目前B公司公司的刚性结构，不能充分利用员工的多面能力，也未形成一种机制能使员工能够向公司最
12、需要人才的任务上流动。,资源有限并被割裂,网络技术 服务市场,B公司公司较突出的矛盾是面对市场的不断膨胀扩展，而公司的内部资源是按照部门、岗位配置，使有限的资源没有得到充分利用，较难做到资源的快速组合。,B公司公司尚未建立起分权机制，导致决策权力倾向集中,管理控制,有令难行：控制员工的企图会导致员工的抵触，只好再想其他办法控制员，结果造成决策困难。 惟命是从：员工服从经理的意见，甚至不惜隐瞒自己更好的建议。 权力集中；上级的集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了公司的发展速度。,管理服务,管理灵活：更多决策权下放，使公司具有更强的应变能力。 提出异议；不同的意见，不同的思想会导致产生多种多样
13、的解决问题的办法。 权力分散：权力分散增强了整个管理机构的灵活性，能令行禁止。,两种模式将带来不同的结果。控制不能产生效益，规范管理不能解决市场问题。,B公司员工的期望与公司的现实之间存在一定落差，同时公司的文化氛围不利于鼓舞员工的士气。,公司内部应该形成“员工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命运的关键人物”的观念。,雇员孩子,特点：理想的员工是温顺的部下，遵纪守法的随从。 组织：设立机构监督控制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施。,雇员同事,理想的员工富于敬业精神，头脑灵活，为公司的繁荣竭尽全力 建立独立的协作组织，担负公司使命。 认为员工希望通过自己的努力改变世界，使自己与众不同
14、。相比之下，赚钱是次要的问题。,不搞特殊化 提倡不拘礼节的作风 录用自觉工作的员工 弱化“职能经理”的角色,职能经理们并不推崇同事间的相互尊重，他们喜欢设置等级阶层观念。因此，他们的行为在IT界并不适用，只会引员工的不满。,成就感,缺乏主动性与创造性,在现有的条件下，公司应该更多通过“事业感”来感召员工,员工希望公司具备的企业精神和文化氛围是：团队精神，人尽其才 绝大多数员工愿意接受更有挑战性的工作 员工认为公司的前途与员工的小前途等息息相关 公司吸引员工的重要因素有企业的发展前景、个人发展空间、良好的人际关系及企业文化 公司业绩持续快速增长 公司能有充足的资金开展新的业务 低水平工资的持续期
15、在一年以内,员工的价值观,员工对公司对期望,通过增加”事业感“可以弥补激励机制与竞争机制的不足，增加员工的凝聚力。,前面所述的B公司组织和文化方面尚不理想状况很大程度上是由于B公司本身无法控制的客观因素造成的,公司的发展阶段初期，公司领导需掌握全面信息，决策迅速，甚至独断,公司成立时间短，尚未形成有利于高技术公司发展的企业文化,缺少品牌效应,B公司发展现实与员工的期望之间存在偏差,资源瓶颈 由于公司资金、人员等资源的不足导致公司的整体氛围紧张、观望、彷徨,资料来源：内访与分析,是否存在最优的组织模式？,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩 效。但是，委托人和顾问常常陷入一个误区，就是希望通过
16、设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。,不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,我们将对各种组织模式进行讨论以对B公司应采取的组织模式取得共识,组织结构的变革和演进总是由于企业运作目标、环境等因素变化导致的,矩阵式,事业部式,职能式,战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量,公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域 公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分
