物流管理案例集2009年新版

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1、物流管理案例集物流管理案例集 2009 新版新版 案例案例 1 标杆管理标杆管理 根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程，乃是一种 最有效的竞争方式。 标杆管理起源于 20 世纪 70 年代末 80 年代初。 当时， 日本成为了世界企业界的学习榜样。 在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方 式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞 争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手 的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。 从 20 世纪 7

2、0 年代后期开始，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全 方位挑战。佳能、NEC 等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人 员也分别比施乐短或少 50%，施乐的市场份额一下子从 82%直线下降到了 35%。面对竞争威 胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位 的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面 调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市 场份额重新夺了回来。 自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为 越来

3、越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理 工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的 计划，在 2000 年实现了全年 2320 亿美元的销售额。 1992 年初，美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的 4000 位顾客的服务质量 调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有 20%的被调查者认为价格是最重要的。其余 的 80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以 认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下 决心，要使美孚公司来一个大变样。

4、美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的 8000 个加油站进行考察，开始考虑如何改造。讨论 的结果是，一致认为应该实施标杆管理。为此，公司组建了由不同部门人员组成的三个团队， 分别以速度（经营） 、微笑（客户服务） 、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行 研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。 速度小组找到了 Penske，它在 Indy500 比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小 组仔细观察了 Penske 如何为通过快速通道的赛车加油： 这个团队身着统一的制服， 分工细致， 配合默契。速度小组还了解到，Penske 的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小

5、组 成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满 意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微 笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到“家居仓储“去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中 最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这 意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产 品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。 安抚小组的调查改

6、变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他 们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 在此基础上，美孚形成了新的加油站概念-“友好服务“。美孚在佛罗里达的 80 个服务站 开展了这一试验。“友好服务“与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客， 一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电 子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾 客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 “友好服务“的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了 10%。1997

7、 年，“友好服务 “扩展到公司所有的 8000 个服务站。 你一定要不断地研究你的竞争对手。要成功，就必须要做成功者所做的事情。对手是最好 的老师，这就是标杆管理的最大价值。 思考题：1、什么叫标杆管理？如何选择标杆？ 2、从本案例中，我国企业得到什么启发？ 案例案例 2 第三方物流服务第三方物流服务 美国通用汽车在美国的 14 个州中，大约有 400 个供应商负责把各自的产品送到 30 个装配 工厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升，为了降低成本，改进 内部物流管理，提高信息处理能力，委托 Penske 专业物流公司为它提供第三方物流服务。 调查了解半成品的配送路线之后

8、， Penske 公司建议通用汽车公司在 Cleveland 使用一家有战 略意义的配送中心， 配送中心负责接受、 处理、 组配半成品， 由 Penske 派员工管理， 同时 Penske 也提供 60 辆卡车和 72 辆拖车，除此之外，还通过 EOI 系统帮助通用汽车公司调度供应商的 运输车辆以便实现 JIT 送货，为此，Penske 设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频 率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商随时了解行驶中 的送货车辆的方位。与此同时，Penske 通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同 配送的方式，既降低卡车空载率，也减少通用汽车

9、公司的运输车辆，只保留了一些对 Penske 所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。 另外，美国通用汽车公司选择目前国际上最大的第三方物流公司 Ryder 负责其土星和凯 迪拉克两个事业部的全部物流业务，选择 Allied Holdings 负责北美陆上车辆运输任务，选择 APL 公司、WWL 公司负责产品的洲际运输。 思考题： 1、通用公司是如何解决“由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升”这个问 题的？ 2、美国通用汽车公司是如何降低物流成本、提高服务水平的？ 案例案例 3 第三方物流服务第三方物流服务 中国著名的家电企业海尔集团从 99 年

10、初年开始物流改革， 将物流重组定位在增强企业的竞 争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。因为零部件库的管理不 太先进，库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突 破点。建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。之后，发现车 间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。立体库带动了 机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。因海尔生产的 零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好 后，又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库存积压

11、。于是又把检验集中起来， 尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大 量的库存，目前只有 3 天的库存量，库存资金也大大减少。 海尔从 99 年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果已非常明显。同时，海尔 也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。 当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习 惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。为解决这 个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负 责。该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，

12、专业从事海尔全集团的物流活动，使得 采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部 分从事的还只是物流中某个部分，可以借鉴的经验很少。因此，海尔计划在尽可能短的时间 内，摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔独特的物流体系，目前，海尔正努力建 设企业内部的物流事业部门，并在为海尔集团服务的基础上，最终社会化，使海尔的企业物 流最终成为海尔的物流企业。 思考题：如何理解“海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。”？ 案例案例 4 第四方物流第四方物流 “时髦”而不是“实干” 第四方物流即 4PL，在中国是从 2002 年开始见诸报端的。当时， 南方的一些物流公

13、司、咨询公司甚至软件公司纷纷宣称自己的公司提供的是“第四方物流”服 务，他们的公司就是从事“第四方物流”的公司。甚至北京中关村成立的一家物流公司，其公 司全名竟然就直接叫“第四方物流公司”。标榜没有车队、没有仓库，却从事物流服务就是第 四方物流公司，好像正俨然成为一种时髦。这些现象表明，在国内，“第四方物流”正在被庸 俗化。 第四方物流正在被庸俗化的表现有很多，归纳起来无非是将没有车队、没有仓库当成一 种时髦；号称拥有信息技术，其实却缺乏供应链设计能力；将第四方物流只是当作一种商业 模式；还有就是直接将咨询公司等同于第四方物流公司。总的说来，其根本症结都在于没有 完整、准确的理解第四方物流的概

14、念，没有深入调查、分析中国目前是否真的需要第四方物 流，只是将第四方物流停留在商业炒作的阶段上。 4PL 崛起依赖 3PL 发达 第四方物流的概念，是 1998 年美国埃森哲咨询公司率先提出的。他们对“第四方物流” 是这样定义的：“第四方物流（4PL）供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互 补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一套供应链解决方 案”。第四方物流的主要作用是：对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的物 流和信息供应商之间充当惟一的“联系人”的角色。 埃森哲公司的成功，让人们看到了 4PL 的发展前景，很多公司都想在这个市场里分一杯

15、羹。由于 4PL 的商标已经被埃森哲公司注册，因此，人们只好另“辟”新名，一时间叫“领衔的 物流公司”的有之，叫“供应链管理公司”的有之，还有的自称为集成商、总承包商，其实都是 在做着第四方物流的事情。 然而这个过程并非一帆风顺，第三方物流公司和第四方物流公司发生了激烈的争吵。以埃 森哲公司为代表的 4PL 公司认为，4PL 有着 3PL 不能比拟的好处。首先是中立，他们认为， 3PL 公司为了充分利用自己的资源，会存在私心，使客户不能尽量节省成本。而 4PL 公司因 为没有这些资源，因此会站在一个绝对公正的立场上。其次，4PL 公司还认为 3PL 不具备流 程重组的能力和缺乏持续改进的能力。

16、 被埃森哲公司攻击了的大型 3PL 公司也开始做出反击。他们认为物流服务本身就是要为 客户降低成本的，第四方物流的出现分明就是增加了一个环节，增加了客户成本，这样做只 是为了抢占第三方物流的市场。 中国国内对第四方物流的看法也有类似。有一部分人认为，在当今物流链中，买卖货物 双方分别为第一、第二方、物流公司被称为第三方，所以叫第三方物流。因此，所谓第四方 物流显然是一个多余的角色。 但是，随着全球经济的发展，世界环境发生了三方面的变化：供应链的全球化、复杂化； 由互联网兴起带来的透明化；市场需求个性化，即同步化，使传统的第三方物流已经不适应、 满足不了这种需求。而 4PL 在此时的出现，显然带有某种应运而生的意味。 因此，从第一方物流到第四方物流，事实上是个概念延伸的过程，都是在提供物流服务。 学术界一般用 3 个坐标值来进行衡量，即复杂性、信息技术和增值服务。而物流服务从一方、 二方、三方发展到现在的四方，事实上就是对这三个坐标值的不断突破。将来也还能够对这 四个坐标值进行突破，到时一定会出现 XPL。关键只是要看这种服务形式有无价值。因此， 学术界普遍认为，4PL 的出现的积极