《国际项目管理》ppt课件

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1、辅助资料,辅助资料应当包括： a）项目各具体计划未考虑的事项； b）项目规划期间新增的文件或资料，例如项目规划开始时尚不知道的制约因素和假设前提。 c）技术文件，例如委托人的要求，技术要求说明书和设计文件。 采用便于在项目实施期间查阅和使用的方式对辅助资料进行编排和保管。,10.项目的目标构成,项目的(界定)范围 项目的结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度 项目的安全 项目的环保,基本的目标函数,依附于. S.T,11.项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,实施阶段,运行阶段,结束阶段,新的项目,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,四

2、、国际项目管理,1.项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化 1、项目管理的对象项目 2、项目管理的组织特点临时性、富有柔性 3、项目管理的手段计划、组织、指导和控制 4、项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,2.国际项目管理的特点,项目管理的对象 是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想 是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织 是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制 是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式

3、 是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点 是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段 具有先进性和开放性。,3.国际项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,4.宏观管理-项目群管理,项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目,5.中观项目管理-项目组管理,项目管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,6.微观管理-不同主体的项目管理,项

4、目管理内容 甲投资主体的项目管理 乙设计主体的项目管理 丙施工主体的项目管理 丁监理主体的项目管理 ,B,C,A,甲,乙,丙,丁,甲,丙,丙,甲,乙,7.微观管理-不同层次的项目管理,项目管理内容 高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,层次 基层管理,层次：中层管理,管理部门,经济环境,竞争者,业主,宣传媒介,社 团,政 府,财 务,供货商,层次:高层管理,8.微观管理-不同生命周期的项目管理,项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软

5、件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,9、项目管理的阶段划分及其管理内容,概念阶段C 开发阶段D 实施阶段E 收尾阶段F,完成工作量,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,完成工作量,C概念阶段,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,

6、项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 开发阶段,完成工作量,实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,完成工作量,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,完成工作量,三 国际工程项目,国

7、际工程，是指一个工程项目的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。(联合国工程) 国际工程包括我国工程单位在海外参与的工程，也包括大量的国内涉外工程，如利用世界银行等国际金融组织的贷款项目，因而国际工程属于国际经济合作范畴。 国际工程业务，通常可以分为两个主要领域： 一是国际工程咨询:工程咨询（Engineering Consulting）指的是在工程项目实施的各个阶段，咨询人员利用技术、经验、信息等为客户提供的智力服务。 二是国际工程承包:系指参与国际工程项目的承包活动。,1.国际工程的特点,国际工程同国内工程相比较具有四个特点： （一）具有合同主体的多国

8、性 国际工程签约的各方通常属于不同的国家，受多国不同法律的制约，而且涉及的法律范围极广，诸如招标投标法、建筑法、公司法、劳动法、投资法、外贸法、金融法、社会保险法、各种税法等。 （二）影响因素多、风险增大 国际工程受到政治、经济影响因素多，风险相对增大，如： 国际政治经济关系变化可能引起的制裁和禁运； 某些资金来源于国外的项目资金减少或中断； 某些国家对承包商实行地区和国别限制或歧视政策； 工程所在国与邻国发生边境冲突； 由于政治形势失稳而可能发生内战或暴乱； 由于经济状态不佳而可能出现金融危机等等 （三）按照严格的合同条件和国际惯例管理工程 （四）技术标准、规范和规程庞杂 国际工程合同文件中

9、需要详尽的规定材料、设备、工艺等各种技术要求，通常采用国际上被广泛接受的的标准、规范和规程. 如ANSI（美国国家标准协会标准）、BS（英国国家标准）等等，但也涉及到工程所在国使用的标准、规范和规程。,国际工程市场及其特点,国际工程承包市场是一个规模宏大的市场。 2000年中国的支出占本国国民经济生产总值GDP的17.02%.；美国占8.24%；日本占13.87%.用于工程建设的总投资额呈逐年上升的趋势。 目前国际工程市场的特点和趋势表现为四个方面： 1工程项目趋于大型化和复杂化.这一特点，促进了公司纷纷相互联合、兼并，增强了垄断地位。如2003年排行前10名的最大承包商的营业额合计675.8

10、亿美元，约占全球最大225家公司总营业额的48.3。 2国际工程市场流行“设计施工”方式.为业主提供全面服务，美国目前有大约三分之一的项目采用这种方式运作。 3许多工程项目东道国实行地方保护主义政策. 4对工程公司的科技与管理水平要求不断提高。一方面要求咨询、承包公司引进新工艺、新技术与科学管理；另一方面，随着国际市场竞争加剧，工程公司为了获得项目常常采取低利润率报价，这就相当于承担了较大的风险,国际工程建设项目管理模式,1传统模式。 又称设计-招标-建造方式，业主与设计单位签定合同，通过招标确定承包商(与承包商签定合同)。 具体表现为业主与贷款方签定贷款协议，与咨询(监理)工程师签定咨询(监

11、理)协议。咨询(监理)工程师的工作实际上是代业主进行项目管理。 传统模式的优点是：管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主对设计要求可控制；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本。 传统模式的缺点是：项目周期较长；业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。,传统模式（Traditional (general) management approach）,2CM模式（Construction Management Approach, CM),从项目设计阶段由业主聘请一个高水平专业CM经理(可以是一个机构)负责项目全过程实施。 CM经理的介入，打破了传统模式业主

12、、工程师、承包商的固定关系，是新出现的一种新型关系。 这种模式要求CM经理具有很高的资质和经验、专业管理水平。 CM在具体实施中有两种办法: 一种是代理型CM经理，工程师和总承包商均受其管理； 另一种为风险型CM经理，相当于总承包商，其风险主要体现在能否在估算的成本范围内完成项目。,建筑工程管理模式 （Construction Management Approach, CM),3设计-建造总承包模式 这一模式是指在项目原则确定以后(即业主委托咨询工程师完成项目前期工作包括可研)，在招标阶段明确业主的要求为选定-“设计-建造总承包商”。 设计建造承包商对设计阶段的成本负责并以竞争性招标方式选择分

13、包商。在设计建造模式下便于采用阶段施工法，且在项目实施过程中保持单一的合同责任，可避免设计和施工的矛盾，显著减少项目的成本和工期。 这种模式在国际工程承包中被广泛使用。,4EPT交钥匙模式,即设计、采购和建造交钥匙方式，由承包商为业主提供包括项目融资、土地购买、设计与施工直至竣工试运移交，一般在“交钥匙”时，提供一个配套完整、可以运行的设施。 其特点：承包商负责设计、施工、采购、试运等。 前期工程一般由业主代表或业主自己管理项目，不像工程师管理那样细致。合同采用总价合同，一般不调价，对承包商风险加大。,设计/建造模式交钥匙模式 （Design-Build and EPC/Turnkey）,5B

14、OT模式 BOT是建造、运营、移交方式。 这种方式最早是在1985年由土耳其总理提出，主要将基础设施依靠国外私人资本的融资、建造的项目管理方式，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授予项目特许权，即公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满后无偿将工程移交政府。 国内采用BOT模式建设并运营的如深圳沙角电厂B厂、正在建的如广西来宾电厂B厂等，已投运的蒲山电厂等也类似采用此模式。 具体操作是：一般由地方政府或中央政府部门提出项目，委托咨询公司对项目做可研及投资回报测算，然后颁布特许意向、公开招标。中标的项目发起人专门组建项目公司，与政府签署特许协议、与金融机构签署

15、融资协议，项目建设一般采取交钥匙总承包方式，运营后项目公司负责项目管理、收费、维修、保养直至特许期满移交政府运营。 核模式对优惠条件的承诺、投资回报的测算显得异常重要。,建造运营移交模式BOT （Build-Operate-Transfer）,6其它项目管理模式,例如设计-管理方式、项目管理模式等。 设计-管理方式类似CM方式但更复杂，通常既包括设计又包括CM服务在内。项目管理方蒸蒸日上为项目选定适当项目管理模式的咨询服务，其自身不代表一种工程项目管理模式，项目经理为业主咨询人员或业主机构延伸，可提高工程项目管理水平。,项目管理（Project Management）,1亿美元聘“洋管家”值不值？,中德最大的合资项目扬巴一体化石化基地. 鲜为人知的是，这个工地上没有人们熟悉的“工程建设指挥部”，而是一个“洋管家”在与业主联合“操控”着工程的实施。而扬子和巴斯夫两方业主，付给“管家”的费用，将是上亿美元！ 今天，许多人仍不理解：“为什么要花这么大的代价请洋管家？ 聘“洋管家”的代价：4年累计1亿美元 投资29亿美元的扬巴一体化工程，请的“管家”是著名的国际项目管理咨询公司美国福陆丹尼尔公司（简称福陆公司）。 扬巴是按工时支付费用像福陆公司资深副总裁秋实（OttoKjos）这样的最高层管理人员，每小时200美元，一个工作日就是1600美元；最基层的管理人员，每小时也要20美元。,中