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1、武汉XX员工绩效薪酬 管理系统 (宣讲),绩效管理理论篇,绩效管理制度篇,绩效管理工具篇,目录,薪酬管理简介篇,目 录,绩效的定义 绩效管理的定义 绩效管理的目的 影响个人绩效的因素 各因素各自的作用,绩 效 的 定 义,绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。,什么是绩效?,无形绩效,绩效,有形绩效,为公司创造的价值增值,个人能力的提升和行为模式的持续改进,员工绩效管理的目的,推动公司的可持续发展 推动部门绩效文化的建立 推动员工绩效水平的持续提升,评估的目的与绩效效标,评估目的 绩效效标 晋升 特质取向 发展 行为取向 加薪、奖金 结
2、果取向 解雇（辞退） 综合,7,绩效管理的定义,直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。,绩效管理：,绩效管理与绩效评估的区别,绩 效 管 理 的 特 性,一个动态的管理过程。,流程稳定性不同,绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程， 如:流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意，领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达
3、到提升员工绩效的目的,管理者的作用,影响个人绩效的因素,个人绩效,工作目标,个人素质,主观意愿,文化,流程,反馈,领导,公平性,.,影 响 个 人 绩 效 的 因 素,管理人员个人绩效的影响因素,环境,企业环境和融洽的氛围 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、时效性、评估和反馈）,领导,经营方针、决策 工作目标要符合SMART原则要可控 领导的个人行为和素质 授权,权力、资源的可得性和使用性,个人,岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业知识、心理承受能力、合作性）,个人,影 响 个 人 绩 效 的 因 素,专业技术管理人员个人绩效的影响因素,领导,工作目标与责
4、任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力（避免鞭打快牛现象）,评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定,流程,职责分明、严格执行、不断优化,能力与岗位要匹配 权利和资源,考评机制,影 响 个 人 绩 效 的 因 素,营销系统个人绩效的影响因素,环境,外部,政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化,内部,公司内部的流程 公司积极向上的文化、鼓励先进的氛围 激励机制,个人,个人素质、技能（强调应变能力 主观能动性、责任心和忠诚度）,领导,尊重与认可 工作目标下达得是否清
5、楚 与员工的沟通,影 响 个 人 绩 效 的 因 素,制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等）,生产一线员工个人绩效的影响因素,影响个人绩效的因素：,个人,领导,环境,主观能动性和能力,任务管理能力 员工管理能力,积极向上的企业文化 公平公正的激励机制,环境,制度、流程的优化,积极向上企业 文化的推进,缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围,缺乏公平公正的激励机制,领导,建立提升领导力的体系,领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可,领导对工作任务的安排不清晰,领导技能,个人,缺乏主观能动性、能力和性格特征,建立员工绩效管理系统,个人影响自身
6、绩效的因素：,个人绩效,主观 能动性,主观能动性,能力,性格特征,性格特征,个体之间的人格方面存在着本质的差异； 工作具有不同的类型； 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；,工作要求,内部市场 机制,沟通机制,难以改变！,绩效,主观能动性,工作业绩,绩效管理,能 力,人力资源部,直线经理,员工本人,制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。,作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工积极性，促进员工绩效的持续改进。,自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，
7、提高绩效水平。,绩效管理中的责任分工：,22,试图用绩效考核的手段， 来解决产权、机制和经理 不懂管理等根本性的问题,重要揭示：,错,绩效评估中可能出现的问题,没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作面谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励,绩效评估中常见的人为偏差,晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理,绩效管理理论篇,绩效管理制度篇,绩效管理工具篇,绩效管理案例篇,目 录,绩效管理的目的 绩效管理的适用范围 绩效管理的定义 绩效管理的责
8、任 绩效管理的规定,绩效管理的目的：,通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员工的工作积极性，确保公司的可持续发展。,绩效管理的适用范围：,XX全体员工,绩效管理的定义,绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。,责 任,人力资源部,直线经理,员工本人,制定绩
9、效管理的原则，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。,作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工积极性，促进员工绩效的持续改进。,自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。,绩效管理的责任,绩效管理的规定,绩效管理的内容,内 容,有形绩效,无形绩效,工作业绩,能 力,行为模式,绩效管理的流程,绩效计划,绩效辅导,绩效评估与反馈,绩效激励与提升,沟,通,沟,通,沟,通,通,沟,2.1 绩效计划：,绩效计划： 时间：每年年初 经营管理部、人力资源部、财务部在预算的基础上，与公司管理
10、层、执行层沟通后确定当年重点工作目标、倡导的行为模式，并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望目标。（分解到岗位）,拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书(可参考人力资源部提供的样表表式）,2.2 绩效辅导：,绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。,绩效辅导的内容：,及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行
11、分析，找出问题的主要症结，启发员工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正确的方法； 及时提供必要的资源和帮助。,绩效辅导的办法：,正式的方法； 非正式的方法。,绩效辅导的目的：,掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。,绩效辅导的流程：,上级对下级逐级辅导,2.3 绩效评估和反馈：,绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。,绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 行政部（经营管理部）人力资源部过程参与，结果审核的原则； 评估
12、结果向员工反馈原则。,绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少月度与年终考核相结合。,绩效评估的流程： 相关部门提交绩效评价依据； 直属上级进行评价； 间接上级在内部进行平衡。,绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。,绩效反馈,绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。,绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布,内 容,工作总结,能力总结,行为模式的总结,绩效评价周期内的工作成果，工作业绩的完成和提高,工作中哪些
13、能力得到了提高，哪些能力尚需改进，如何改进,公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么，如何改进,绩效反馈的内容,2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。,绩效面谈的定义与目的,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通
14、，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。,绩效面谈（工作反馈）注意事项,以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家,面谈效果评价,面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？,绩效管理理论篇,绩效
15、管理制度篇,绩效管理工具篇,目录,薪酬管理简介篇,44,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到XX 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2016 年我们应该达到什么目标？,2017 年我们应该达到什么目标？,2018年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,市场部部的目标是什么？,研发部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,制定目标管理体系,45,确立评估工作要项,按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项,46,1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具,绩效考核指标的作用,制定指标的要点,绩效考核是对工作真实表现考核 ，考核指标 的制定应全面考虑指标的作用,1）根据岗位职责和计划 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工
