管理者培训手册.pdf

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1、下载 第2章 明确管理者的职责 学习目标 学完本章后，您将能够： 区分管理活动和管理效率。 界定合理的工作目标。 运用角色丛分析技术确定工作的优先次序。 有效地管理时间。 有效地安排好工作的先后顺序。 理解战略规划的基本概念和它对管理者的重要性。 2.1 导言 前一章已经提到，管理者的基本要求就是能够准确和仔细地界定自己的工作。效率是以顺利 完成合理的目标为前提的，忙忙碌碌并不意味着效率就高。因此本章将要讨论设定工作目标的一 些方法以及角色丛分析技术。角色丛分析技术是一种十分有效的确定工作中重要事务的方式，并 且它还能比较出标准的时间分配和实际的时间分配之间的差异。角色丛分析技术可以以部门或公

2、 司为单位展开运用。仔细地定义工作职责也是进行有效的时间管理的一个必要基础。在本章中时 间管理的基本要素也将阐述。 对于管理者来说，只会系统地安排好他们的工作是不够的。要想实现这一目标，他们还需要 有一套合理的易操作的运作体系。因此，高效的战略规划也是本章要讨论的问题。 2.2 活动与效果 2.2.1 主动型管理者与被动型管理者 管理者可分为两类：一类是那些先明确必须完成的工作，做完之后就回家的人；另一类是那 些整天慌慌张张，想尽办法试图通过他们的努力，而不是他们取得的成就来证明他们是称职的人。 后一类管理者遇事总是较为被动，没有什么创新精神。他们对努力程度的重视恰恰与一种被动的 第2章章明确

3、管理者的职责 17 下载 “危机管理”方式巧妙地结合在一起。大多数管理者可能都有这样的一些特点，但是探讨不同的 管理方式仍然很有裨益。 有时自我辩解包含有幽默、感伤和力不从心的成分。为了使自己心安，有的管理者加班加点， 总是等到行政主管离开以后才回家，当然这也是为了表明自己比其他同事工作更卖力也更辛苦。 短时间内，这种策略可能有效，但也可能无效。假如在该组织存在着权力争斗，那么有的时候它 们甚至是一些必要的政治手段。然而真正的危险是，如果管理者花费大量的精力仅仅是为了证明 自己，那么他们可能无从判断自己应该做什么并且可能根本就做不到。由此最终导致的结果是， 评价管理者是根据他们的业绩而不是根据

4、其他因素。任何以工作为中心的行为与其说是一种灵活 的政治手腕，倒不如说是无能或职位不保的表现。长此以往，这种行为只可能恶化管理者的处境， 而不是改善管理者的处境。 2.2.2 工作是什么 人们是如何给工作下定义的，这是首先需要明确的问题。一种观点认为，它和体力劳动是同 义的。这种误解会产生许多不幸的后果，尤其是当我们想到一名管理者所应承担的职责时。当体 力劳动者申请白领职位时，类似这样产生误解的案例就发生了。当他们发现脑力劳动要比他们习 惯的体力劳动要求高得多时，已经太迟了。一个习惯了体力劳动的人也许无法体会一位文秘或监 督人员的脑力劳动，因为这种脑力劳动不是外露的。 案例 一位在医院工作的护

5、士注意到，有一位病人昏迷不醒。她知道这位病人的饮食有特殊规定。因 此这位护士停下手头的工作，左思右想：那位负责给这位病人输液的护士是否知道他的饮食有特殊 要求。可是她的思绪很快就被同事所中断，因为她的同事突然问她站在那想什么，并且告诉她继续 工作。 当人们从事体力劳动时，问题较为明显；但当人们进行一些关键性的脑力劳动时，问题却不 那么明显。当你容忍你的下属成天无所事事胡思乱想，丝毫不懂得如何动脑筋想问题时，情况就 变得复杂化了。此外，以体力劳动的进度为依据来评价体力劳动者的传统，也影响了对管理者是 否称职的评价。面对这种压力，管理者不得不在他人面前表现出忙忙碌碌。这样做也许对提高效 率很重要，

6、但是也没有必要作出过分激烈的反应。管理者还需分清什么时候应评价他们的下属， 什么时候又应给下属压力。 2.2.3 效率和效果 在工作中，区分效率与效果的概念是十分必要的。当人们在工作中发挥全部能力的时候， 才叫做有效率。效果则是另外一个概念，它包含的意义是保证他人做他们应该做的事。在理 想状态下，员工在工作中不仅应该做到效率高而且还要有效果。然而这两个概念也可能是相 互矛盾的。 18 管理者培训手册下载 案例 英国高等教育基金委员会提出了一项新规定，要求所有的学时都应作出说明。结果一些教学人 员为了表明他们在全力地工作，安排了各种各样的活动，也不管这些活动到底有多大效果。 2.3 明确管理者的

7、职责 管理者需要做的第一件事就是明确自己的职责，这应该看做是一个持续不断的过程而不是一 次就能完成的。为了生存，组织必须变革，管理者的职责也需要相应的改变。这也就是为什么一 名管理者拿到工作说明时，它应该被视为明确自身职责的起点，而不是一份最终的不可更改的文 件。工作说明，其用处当然不用多说，但它也留有较大的解释空间，因此也需要随时更新。如果 工作说明中没有明确工作中的重要事务，这种缺陷带来的后果是十分严重的。 管理者还可以通过其他方式来明确和调整他们的职责。虽然更高层的管理者会传达一些指令， 但是具体应该怎么做还是由管理者自己决定。有的时候，管理者的职权范围是很具体的，而问题 主要是做该项工

8、作而不是明确需要做些什么。还有的时候（可能是公司内外都发生重大变故时） 管理者需要花费相当的精力，反复明确需要做些什么。前任的工作方式也许能给管理者一些启发。 忽视前任的工作方式是一种愚蠢之举，但是既不重温前任的做法也不考虑已改变的环境同样也是 不明智的。 在管理者明确需要做什么之前，他对工作中将要做什么可能会有不少误解。而当工作的目的 和内容明确之后，管理者也可能会觉得很诧异。通常，在职人员会发现，他们承担的一些任务连 他们的上司都不知道；当然也有可能，他们自己也不知道有些任务是他们该完成的。产生这些误 解的原因之一是，上司也许并未充分估计到该项工作的要求。换言之，他们也许从前估计到了这 些

9、要求，或者甚至已经将该项工作进行到了某一阶段，但最终他们还是以从前的做法为依据得出 他们的观点，而没有考虑到今后会有什么样的要求。 2.3.1 短期压力与长期需要 管理者在大部分时间内都在应对他人的压力和要求，成天忙于处理各种各样的信函和文件。 每一位管理者都想有一个长期的良好的发展，但只有等到处理好短期的压力之后他们才能周密地 考虑这一问题。可是管理者如果只是疲于应对短期的压力，而不放远眼光规划自己的未来，那也 是要承担风险的。随着信息技术的发展（例如：电子邮件） ，这一问题就加剧了。管理者可以自 由选择在家里或公司办公。管理者再也不用像从前那样配备私人秘书来充当“过滤器”；如果他 们仍配有

10、秘书的话，在技术上规避他们也是可能的。为此，管理者就更有必要明确自己工作中的 先后次序。另外，管理者还可能陷入一种奇特的怪圈中：他们只是应对了某些短期压力，而对另 外一些压力则视而不见。因此管理者有必要定期回顾自己的行为，看看自己的处事方式是否满足 形势的需要。 处理一系列预先决定的短期问题，也可能成为一些管理者的生活方式。有时这可能纯粹是由 管理者承担的压力造成的，有时还可能是因为管理者想借此回避某些问题。这种处理方式产生的 问题是，一些遗留下来的问题可能是很重要的；此外，如果管理者能够以长远的眼光看问题，那 么一些短期压力可能会减轻甚至消除，因此管理者至少必须对一些短期压力作出回应。可是仅

11、仅 这样做还有可能陷入另一种怪圈，因为它会对某些长期的效应带来灾难性的后果。管理者需要将 自己正在从事的工作和自己有志于从事的工作进行对比。这是管理者都未做好准备面对的问题。 在对1 6 0名管理者工作方式的研究中，罗兹玛丽斯图尔特（Rosemary Stewart）注意到： 支离破碎的一天是最懒惰的一天，也是最不需要心理自律的一天，但也可能是神经最紧张的 一天。当第一项工作需要反复思量且很难作出合意的决定时，管理者就会很容易开始考虑下一项 工作。对每一个新鲜的刺激作出回应并且提出一些无关的论点以引起争议，要比确定各项工作的 优先次序并按照这一次序来安排工作容易得多。当然这也包括要清楚眼前最紧

12、迫的争议应该安排 在何时优先处理。当一个见异思迁的人要比当一个埋头苦干的人容易得多。 1988: 13 斯图尔特对于管理活动的分析与明茨伯格（ 1 9 8 9）的研究工作是一致的，并且还影响了明茨 伯格的研究工作。关于明茨伯格的研究在第一章已经提及。他也发现，在管理实践中，管理者的 行为是很忙乱的，他们的工作经常被打断。这就导致他对井然有序的管理者的概念提出了挑战。 2.3.2 明确目标 正如前文所指出的，与管理者被动地以工作为中心的方式相对立的是，目标被详细地界定并 且成功地实现。这种工作方式的一个重要益处是，管理者的时间分配与任务的优先次序是成比例 的。如果被动型管理者也能这样思考的话，他

13、们会发现很难达到工作中一些关键事务的时间要求。 在这一问题上，作出过突出贡献的管理学者有彼德德鲁克（ Peter Drucker 1955）和约翰亨伯 尔（John Humble 1979） 。德鲁克是第一个使用“目标管理” （management by objectives）这一术 语的人。亨伯尔则将这一理念发展成为一套系统的管理方法，这套方法不仅是针对管理者个人的， 而且还是针对整个组织的。管理者不禁要问的一个关键问题是，为什么他们总是在做某一项工作 或任务。实际上，说清自己在做什么，比说清自己为什么要做它要容易得多。 案例 回答以“为什么？”开头的问题常会产生一些令人吃惊的结果。接下来这

14、篇刊登在旗帜晚报 （Evening Standard）上的报道，它虽然不是一个关于管理工作的案例，但足以说明一些问题： 驻扎在玛丽勒蓬路英国议会所在地，承担保卫议会银盘责任的夜间警卫去年花了纳税人21 000 英镑。议会里一些明智的经济学家认为，当地的管理员也许能独立承担这项工作。他们发现银盘在 多年前就已移至别处。 （1977） 在每年一度的评估工作中，某地方政府的一位主要法律官员要求对其工作作出解释。他描述了 他是如何致力于降低议会对原告的赔付支出的。他采用的技巧是，对第一次收到的债务支付要求置 之不理。他估计这样可以处理2 0 %的索赔要求。如果有人执意要求赔付，他就会给他们寄一封深奥

15、第2章章明确管理者的职责 19 下载 20 管理者培训手册下载 难懂的威胁信。他估计这样又可处理2 0 %的索赔要求。那剩下6 0 %的索赔要求，处理起来就只有按 照赔付的越少越好、越晚越好这一原则来操作。随后一位高层主管问这位法律官员，为什么他拒不 处理这些索赔要求并声称这样做是为了减少议会的支出。在这位高层主管看来：因为议会对当地的 民众负有责任，所以对于合法的索赔要求应予以处理。而这位法律官员的回答是，他从来就没想过 要这样做。 明确工作中的主要任务的确比传统类型的工作说明更有益处。不论工作说明有多长多详细， 它总会掩盖工作中的一些关键因素。亨伯尔（ 1 9 7 9）还提出，要想全面地完

16、成工作目标，每一 位管理者都需要对必须完成的六到八项关键任务有个明确的界定。他认为，如果做到了这一点， 那工作中余下的细节也就迎刃而解了。最低可接受的绩效标准也需明确说明，并辅以包括成本 限制和时间限制在内的数量和质量标准。管理者个人能够做到这一点是非常有好处的。这样一 种具有完整体系的方法构成了绩效管理的基础，因为这种管理最重要的一步就是以个人或集体 为单位建立一套判断和评价绩效的标准。绩效管理的概念和它与考核的联系将在第1 0章作更详 尽的阐述。 目标管理对于公司绩效指标的建立也有重大意义，并且在一定程度上与公司绩效指标的建立 有些相似。这些指标正被广泛运用，尤其是在一些公共事业部门。因为公共事业部门没有赢利或 亏损的标准，所以这些指标有着特别重要的意义。正如我们将在下一章要论述的，公共事业服务 现在正日趋强调要以客户为中心。因此，重要的标准都与客户的满意程度有关，例如服务受理时 间和合理的质量标准的实现。全面质量管理（Total Quality Management）的实施也需要以明确目 标为基础。目标的明确还包括产品的具体说明和