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1、人力资源规划,2,人力资源管理 人事管理的区别,“我说什么，你就干什么，不要问为什么。”传统的人事管理 将人作为工具来使用 “你会干什么？你想干什么？我能帮助你些什么？” 现代的人力资源管理 将人作为一种资源来对待,与,3,学习大纲,国家职业标准基本要求 国家职业标准工作要求 国家职业标准鉴定考核比重 讲解基本内容的每一个知识点 “既打老虎，也拍苍蝇”，但详略有别 穿插模拟练习题,4,国家职业标准基本要求,职业道德 1.职业道德基本知识 2.职业守则 诚实公正，严谨求是；遵章守法，恪尽职守； 以人为本，量才适用；有效激励，促进和谐； 勤勉好学，追求卓越 基础知识 1.劳动经济学 1.1 劳动经
2、济学的研究对象和研究方法,5,国家职业标准基本要求,1.2 劳动力供给和需求 1.3 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 1.4 就业与失业 2.劳动法 2.1 劳动法的体系 2.2 劳动法律关系 3.现代企业管理 3.1企业战略管理 3.2 企业计划与决策,6,国家职业标准基本要求,3.3 市场营销 4.管理心理与组织行为 4.1 个体心理与行为的分析 4.2 工作团队的心理与行为 4.3 领导行为及其理论 4.4人力资源管理中的心理测量技术 5.人力资源开发与管理 5.1人力资源的基本理论 5.2 人力资源开发 5.3 现代企业人力资源管理,7,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（三
3、级）,8,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（三级）,9,国家职业标准工作要求,10,国家职业标准工作要求,11,国家职业标准工作要求,12,国家职业标准工作要求,13,国家职业标准工作要求,14,国家职业标准工作要求,15,国家职业标准工作要求,16,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,17,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,18,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,19,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,20,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,21,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,22,国家职业标准工作要求,人力资源管
4、理师（二级）,23,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,24,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,25,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,26,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,27,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,28,国家标准鉴定考核比重,29,国家标准鉴定考核比重,30,人力资源管理的内容,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘 根据职务说 明书的要求 条件招聘,职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等,员工培训 根据说
5、明书 对技能的要 求进行培训,岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级,工作目标 设定年度工作 要实现的目标,制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利,绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升,31,人力资源管理师（国家职业 资格二、三级）认证培训,企业人力资源规划 主讲人：李智高,32,一、企业组织机构设计与变革,1、企业组织结构类型,（1）直线制,厂长,车间主任A,车间主任B,车间主任C,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,员工,员工,员工,优点：结构简单、权利集中、责任分明、命令统一、控制严密。（“人管人”） 缺点：灵活性差、
6、缺乏专业分工。 适合于规模较小、业务简单的劳动密集型企业。,33,（2）直线职能制,一、企业组织机构设计与变革,董事会,总经理,管理咨询机构,法律顾问机构,分管副总,分管副总,分管副总,财 务 部,人 力 资 源 部,信 息 中 心,营 销 策 划 部,研 发 中 心,生 产 部,市 场 拓 展 部,营 销 业 务 部,工厂甲,工厂乙,总 经 理 办,电 脑 技 术 部,34,一、企业组织机构设计与变革,直线职能制是根据现代组织技术复杂化和管理分工精细化的要求产生的。出发点是减轻上级主管的负担。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门实行垂直领导 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，它与业务
7、部门的关系只是指导关系，而非领导关系 打破“人管人”，实行“制度管人”，管理职能化、制度化。,（2）直线职能制,35,（3）现代企业组织结构模式 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,工程部主任,原始设计 负责人,机械 工程师,电气 工程师,水利 工程师,冶金 工程师,项目A经理,项目经理,项目经理,项目经理,一、企业组织机构设计与变革,36,一、企业组织机构设计与变革,又称“规划目标结构”。把按职能划分的部门和按产品（或项目、或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一员工既同原来职能部门保持组织与业务联系，有参加产品或项目小组的工作 最大特点：双道命令系统，打破传统的“顶头
8、上司”的命令原则 优点：强化了横向联系与纵向联系的结合，有利于各部门沟通信息、协作配合、解决问题 缺点：组织关系复杂，易导致人心不稳,（3）现代企业组织结构模式 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,37,一、企业组织机构设计与变革,（3）现代企业组织结构模式 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,总经理,A事业部,B事业部,C事业部,D事业部,E事业部,生 产,销 售,财 务,生 产,销 售,财 务,生 产,销 售,财 务,生 产,销 售,财 务,生 产,销 售,财 务,38,一、企业组织机构设计与变革,“扁平化”又叫“事业部制”、“分权制结构” 特点：集中决策、
9、分散经营。按产品、地区和顾客划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部 优点：权力下放；不必事事请示汇报；高度专业化；责权明确，利益与经营状况挂钩 缺点：机构重复、人员臃肿、独立经营、各自为政、重视局部利益、忽视整体利益 适合规模较大、业务多样、环境差异大的企业,（3）现代企业组织结构模式 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,39,一、企业组织机构设计与变革,（3）现代企业组织结构模式 A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）,职能部门和业务部门的第一线员工,基层管理人员（车间的班组长）,中层管理干部（部门经理）,高级管理层
10、,总经理,董事会,40,一、企业组织机构设计与变革,3、不同类型企业的组织结构 （1）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和 业务部门两大模块，其中 职能部门包括： 人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核 行政管理系统：日常行政事务性管理工作 财务金融系统：融资、资金使用、经营收支 业务部门包括： 技术研发系统：产品技术改造、新技术发明 生产制造系统：生产流程的操作与管理 市场营销系统：产品推广与市场营销运作,41,一、企业组织机构设计与变革,3、不同类型企业的组织结构 （2）示意图,企业 组织 结构,职能 部门 模块,业务 部门 模块,人力资源系统,行政管理系统,财务金融系统,技术研发系
11、统,生产制造系统,市场营销系统,42,一、企业组织机构设计与变革,3、不同类型企业的组织结构 （3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。 制造业：两大模块的各系统较为完备 商贸企业：没有技术研发和生产制造系统 传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平 智能服务业：特殊行业,43,一、企业组织机构设计与变革,信息沟通。组织结构功能大小，很大程度取决于它能否获得足够的信息并及时利用 技术特点。包括技术复杂程度和稳定性 经营战略。组织结构服从于经营战略，随战略变化而调整 管理体制。管理体制的制约力不可忽视（行政
12、手段/市场手段)） 企业规模。规模不同管理工作量不同 环境变化。多变、不确定/稳定可把握,4、影响制约组织结构的因素,评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的上述六个方面。组织结构设计必须认真研究这六个方面的制约因素,44,5、组织设计的涵义、内容和原则 （1）组织设计的涵义 组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。 组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。 （2）组织设计与组织架构内容 组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在以下三个方面： 是指管理者在一定组织中所建立起来
13、的最有效的相互 关系，是一种合理化及有意识的过程；,一、企业组织机构设计与变革,45,5、组织设计的涵义、内容和原则 组织设计的结果是组织架构形式； 确定组织架构内容； 工作职务的专业化； 部门划分； 确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 等方面的工作任务组合； 建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权 等人和人相互影响的机制； 建立最有效的协调手段。,一、企业组织机构设计与变革,46,（1）组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用： 能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各 成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时 总结经验教训，以便使组织架构形
14、式更为合理，更加有助 于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。 （2）组织结构设计的原则 a、以工作任务为中心。其结果是直线制、直线职能制、矩阵结构模式 b 、以成果为中心。结果：事业部制和模拟分权制模式 c 、以关系为中心。结果：实用性差，缺乏明确、稳定性,一、企业组织机构设计与变革,47,（1）企业规模大小 规模较小以工作任务为中心设计；规模较大以成果为中心；规模特大以关系为中心 （2）各部门工作性质 利润为中心事业部；成本（责任）为中心直线（直线职能）制 （3）外部环境复杂程度和变化程度,稳定/职能制；反之事业部 （4）企业技术状况 技术复杂程度高低影响到管理层次、幅度，生产人员与管理人
15、员比例 （5）企业成员素质状况 素质高/以成果为中心设计; 素质低/以工作、任务为中心,一、企业组织机构设计与变革,5、部门结构的选择,48,一、企业组织机构设计与变革,组织机构 组织结构决定组织机构组织机构是组织结构的外在表现形式 正式组织 两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统,非正式组织 两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心里因素的系统 正式组织是动态的、发展的 注意服务部门的社会化趋势,6、组织机构与组织,49,一、企业组织机构设计与变革,1.企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 即：组织结构服从战略 增大数量战略/采用
16、简单结构形式 扩大地区战略/建立职能部门结构 纵向整合战略/事业部结构,多种经营战略/矩阵结构或经营单位结构 2.战略前导性与结构滞后性 3.企业组织机构的外部环境给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量： a.政治法律； b.经济； c.科技；d.社会文化；e.自然,（二）企业组织结构变革,50,一、企业组织机构设计与变革,4.企业组织结构变革程序 （见教程（二级）P.11）,权限及相互关系 c.管理业务流程图 包括：业务程序、业务岗位、信息传递（各种原始记录）、岗位责任制,（二）企业组织结构变革,（1）组织结构诊断,组织结构调查,系统反映组织结构的主要资料： a.工作岗位说明书 包括：工作名称、职能、 权限、责任
