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1、7A版优质实用文档图1 CCCC总部形成过程特大型央企的总部功能定位公司总部是如何创造价值的？应该选择什么样的管理模式，要 进行怎样的功能定位来达到其创造价值的目的？特大型中央建 筑公司如何根据自身的经营情况、业务类型等进行集团总部的 功能定位，从而为企业集团创造价值？文/杨永胜公司总部既可以创造价值，又可以破坏价值。总部是如何创造价值的，要进行怎样的功能定位来达到其创造价值的目的，应 该选择什么样的管理模式，这些都是中国的施工企业集团总部面 临的重要问题。近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了 一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功 能定位等对整个企业创造价值起着至关重
2、要的作用。中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）作为世 界500强企业，由国资委独家发起设立，是特大型中央建筑公 司的典型代表。笔者以该企业为研究案例，分析了特大型中国 建筑公司的总部功能定位问题。显增强，为国家经济社会发展作出了突出贡献。因此，该公司总部的功能定位可以部分地反映出我国特大型中央企业的总部 功能定位。CCCC总部形成方式主要是政府重组型。20GG年12月，原中 国港湾建设（集团）总公司与原中国路桥（集团）总公司在国 资委的支持下，在不到9个月的时间内，对609家企业进行梳理 整合，对327家公司进行股权重组，对96家企业予以清理注销， 对80多家企业进行产权规范，最终
3、使535家法人公司和54家分支 机构全部纳入上市范围。强强联合、新设合并方式重组成立中 国交通建设集团有限公司。为改善资本结构，建立现代企业制 度，20GG年10月，经国务院批准，中国交通建设集团有限公司（国务院国资委监管的中央企业）以全部主营业务及相关资产 作为投入，整体重组改制并独家发起创立了CCCC（见图1）。CCCC总部形成过程CCCC成立于20GG年，是经国务院批准，由中国交通建设集 团有限公司（国务院国资委监管的中央企业）整体重组改制并 独家发起设立的股份有限公司，并于当年在香港联合交易所主 板挂牌上市交易。CCCC作为世界500强企业，主要从事港口、码 头、航道、公路、桥梁、铁路
4、、隧道、市政、吹填疏浚等交通 基础设施建设和房地产开发、收费公路等特许经营领域投资， 业务遍及世界70多个国家和地区。“十G五”期间，公司结构 调整取得了明显成效，主要经营指标大幅增长，核心竞争力明CCCC总部价值创造方式当公司的多项业务具有相关性时，公司总部最佳类型是M 型多业务公司总部。根据威廉姆森的研究，公司总部应负责促 进协同作用的发挥，承担起协同作用管理者的角色。经过5年 的探索和实践，CCCC总部进一步加深了对市场经济规律和企业 发展规律的认识，增强了搞好企业的信心，也积累了宝贵的经 验，探索出一条中央企业创新发展的“中交模式”。该模式 通过强强联合构建新平台，整 体上市开创新局面
5、，不但实现 了水陆联合、优势互补、境内 外一体化的协同效应，形成了 更加完整的产业链，为打造具 有国际竞争力的大企业集团构 建了新平台，而且大大提升了 公司在国内外市场的品牌知名47A版优质实用文档图2 CCCC总部组织结构图MANAGEMENT战略管理管理度和品牌美誉度，增强了企业持续发展的能力。起初的C C C C是对数百家公司进行股权重组而来的。通过 重组、合并而来的企业总部承担着重组者角色，其通过业务的 剥离、合并或分立，以及重新配置资源支持有前景的业务发展 等手段创造价值。CCCC积极有效投资特许经营等经营性资产项 目，大幅提高城市轨道交通建设的市场占有率，进军海洋工程 装备市场，探
6、索新能源、绿色经济等新兴经济领域。总部引领 和推动所有的结构调整以及新市场的开拓，通过统筹、引领和 管控，带领、鼓励、扶持各子公司进行调整，最终实现业务结 构调整和升级。CCCC总部功能定位C C C C提出“六个中心”的总部功能定位，分别是业务管 理方面下的战略管控中心、价值服务中心；要素管理方面下的 资源配置中心、投融资决策中心；考核与监督下的绩效评价中 心、风险控制中心。业务管理。业务管理是公司总部最重要的功能。公司总部 应通过对重大业务的决策来指导子公司创造更大的价值和整体 竞争优势。坚持战略管控中心。战略管理是企业长远性、根本性的 重大管理，战略决策失误会给企业带来十分严重的后果，严
7、重 时更具有不可逆转性，会给企业带来灾难性的后果，破坏企业 价值。总部作为公司改革发展的指挥中心，首要职能就是对公 司发展过程中面临的重大问题、未来发展目标和方向作出科学 决策。公司的发展速度、经营业绩、资源效率都与总部的前瞻 性、决策力密切相关。CCCC总部管理模式如图2所示，CCCC的组织结构以型（多事业部型）为主， 以主营业务种类划分，共有基础设施建设业务、疏浚业务、基础 设施设计业务、房地产开发、投资业务、装备制造业务、基建设 计业务、其他业务等八大业务板块，以市场划分有国内和海 外两大市场。公司总部采取“集中决策，分开治理”的管理 方针，充分发挥型组织结构的优势。理论证明，型结构 对
8、于资本密集型和多元化经营的大公司来说，仍是最好的选 择。实践证明，单一型结构（U-Form）和控股型（H-Form） 结构的大型企业由于各自不同的缺陷和原因殊途同归地演进 为多事业部型（M-Form）企业。因此，CCCC在完善的组织 结构的基础上，针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功 能空缺等现象，不断调整优化组织结构、管理职能、工作机 制，总部的管理功能进一步完善。CCCC总部采取战略控制型的管理风格，既进行战略的 部署与计划，又对子公司实施财务方面的控制。在战略规 划方面，总部能够围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问 题，及时编制企业发展规划，提出企业愿景、中长期战略定位 和战略目标，
9、为公司正确决策、抢抓机遇提供重要依据，在投 融资方面，进一步规范投资行为，防范投融资风险，严格资本 预算管理，加强公司内外资金筹集、有效供给和集中管理，较 好地实现了投融资活动有序有效开展。这种管理模式既保证母 公司在计划制定和战略开发方面深度介入业务单位，又充分尊 重子公司经营自主权，合理划分总部和子公司的权责界面， 实现集权有度、分权有效的效果。为了实现和贯彻该管理风 格，CCCC加强了总部战略决策能力建设和统筹协调能力建设。 从公司实际出发，加强对关系公司改革发展稳定重大问题的 研究，加强宏观经济形势分析和政策研究，努力提高应对环境 变化趋势的洞察力、判断力和驾驭全局的能力，不断增强总部
10、 决策的预见性、前瞻性、科学性和有效性。同时，总部通过资 源整合、平台支撑，以全面信息化建设为契机，优化配置内部 资源，提高内部运营效率。优化各项管理程序和业务流程，及 时解决子公司面临的困难和问题，努力实现公司协调发展。加 强对重点工作的综合策划和过程设计，把握好节奏、时机和力 度，确保良好的工作效果。坚持价值服务中心，强化总部的“价值贡献”。总部的职能体现在监督管理和协调服务上，同时也体现在对子公司的价值 服务上。总部与子公司结成“利益共同体”和“生命共同体”， 通过协调和关联管理，促进子公司之间横向和纵向的联系和协 同，实现规模经济与范围经济。与此同时，公司总部引领高端营 销，成为开拓市
11、场的“发动机”。公司总部加强核心价值观和文 化建设，引领子公司树立“大团队”意识，增强关联管理，提 升CCCC的凝聚力，达成“持续发展能力最大化”“整体利益最大 化”“社会价值最大化”的发展目标。要素管理。要素管理是指公司总部对公司的关键性要素 及时进行识别、配置、变革和创新。管理要素可分为企业中人 员、资金、机械设备、信息、市场、流程等方面。坚持资源配置中心。总部加强对人、财、物、信息、市场等 核心资源的有效配置，增加价值，实现集团利益最大化。在人力 资源方面，坚持对高端人才的培养和配置，重点制定人才发展规 划，针对性地做好企业中高层次专业技术人才的培养、培训、科 学配置。在资金方面，坚持财
12、务资产和资金集中管理。通过推进 资金集中管理，重点关注子公司资产和资金的安全性和对大宗设 备物资的集中采购和大型设备的统一管理。96坚持投融资决策中心。总部按照管理权限，加强投资、并购、资金集中、购销、大宗物资和大型设备采购、金融衍生品 等高风险领域的决策管控，从公司总部层面建立全面风险管控 体系和工作机制，健全投资决策风险评估和监控机制。考核与监督。通过公司总部有效的考核指标对比，实现强 有力的制约手段与鼓励措施；通过识别和分析风险来降低内部 控制风险。坚持绩效评价中心。总部近年来加强适应市场的、差异化 的激励约束机制建设，通过绩效评价这一职能部门，重点关注 各层级考评办法与标准的健全完善，
13、来影响子公司的决策和政 策。坚持定性与定量相结合，充分发挥绩效考核的导向作用。 坚持风险管控中心。总部应定期分析子公司运营中面临的风 险因素，制定风险防范的措施和应对方案，并且加强公司日常风 险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，提高风险预警、反应能力和管理水平。寻找总部在企业管理方式、组织方式、管理理念等方面的差距与不足。 与国内建筑企业相比，“十G五”期间，CCCC尽管在生产经营、企业管理、品牌形象等方面都取得了长足的进步和高速 发展，但CCCC的同行也同样取得了高速发展，中央8家建筑企 业已有5家先后进入了世界500强，有6家实现了整体改制并成 功在A股
14、上市。目前，中铁工进入了房地产开发、基础设施和 矿产资源投资、港航施工等领域；中铁建大力发展投资业务、 房地产业务和物流与物资贸易业务；中建不断优化组织架构和 业务结构，成立了4大事业部、9个专业化子公司，中建的房地 产业务利润已占很大的比重。仔细分析一下中国建筑企业近几年的高速发展，除了CCCC 自身的努力，很大程度上是由于我国有很大的基础设施建设市 场规模。当CCCC站在全球的视野来审视自己，就会发现很多差 距和不足。CCCC现有的规模、装备水平等硬实力方面和世界一 流建筑企业相比，差距并不很大；但是在软实力方面，尤其在 管理、人才队伍、信息化、国际化经营能力方面，CCCC的差距 比在硬实
15、力方面所显示的差距要大得多。因此，通过总部功能 的发挥，实现结构调整，创造协同效应，加强核心竞争力，是 CCCC在激烈竞争中脱颖而出的关键措特大型中央建筑公司总部功能定位模型结合对中国交通建设股份有限公司总部研究的结果，对前述 理论框架进行了验证和修订，最后形成了特大型中央建筑公司总表1 CCCC与世界一流建筑企业集团对标分析施之一。从世界一流建筑企业集团的发 展路径来看，强大的总部功能，扁平 化的管理，整体效应的发挥，品牌形 象的彰显是集团化公司发展的必由之 路。世界一流建筑企业德国的豪赫蒂 夫、法国的万喜、瑞典的斯堪斯卡在 ENR排名中始终处于前列，都具有120 年以上的成长历史，与他们进行“对 标”可以发现（见表1），这些企业的 管理优势更多地体现在总部的集团化 运作水平、优化的组织架构、先进的 管理理念和优秀的企业文化。首先，地域亚洲、非洲等全球全球全球营业收入（亿美元）409.29435.12243.52175.68固定资产周转率2.550.913.337.78人均产值（万美元/人）39.5524.2434.4635.00部功能定位的理论框架（如下页图3）。集团公司总部进行价值创造从而可以有效提升集团公司的整体价值，促进公司提高绩效 和竞争力，推动集团可持续发展。集团总部创造价值的前提和关 键是合理的功能定位。功能定位建立在合理的管理模式（组织结 构和管理风
