【7A文】经典目标与计划管理培训课件

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1、目标与计划管理培训/研讨,目录,目标管理及分解技术 计划管理体系 如何高效制定计划,摸高试验,管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。 第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到2.80米或3.00米。 试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。,哈佛的调查,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,25年后,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，

2、他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,目标的作用,1,2,3,给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果,使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间,能清晰地评估每一个行为的进展，正

3、面检讨每一个行为的效率,4,能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力,什么是一个有效果的目标,Smart原则,相关性(Relevant),可衡量的(Measurable),明确的(Specific),可达成的(Achievable),时限性(Timeliness),具体明确的原则（Specific）,WHAT 重点项目 WHY 为什么做 WHEN 何时完成 WHO 谁来负责 WHERE 在哪里做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少,S,M,A,R,T,5w2h,能够衡量的原则（Measurable）,运用数字加以量化 营业额、利润、费用、成本 期限、次数、天数、速度 良品

4、率、不良率、回收率,S,M,A,R,T,将不易衡量对象予以量化 客户满意度、公司形象、质量 利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点,目标量化实例：质量目标,S,M,A,R,T,可以达成的原则（Achievable）,S,M,A,R,T,区分阶段按步实施,依照本身的能力条件,依据市场发展的情势,依据内外部可用资源,相互关连的原则（Relevant）,S,M,A,R,T,公司、部门、个人目标相链接,可运用系统图法展开目标,由上而下设定目标,由外而内设定目标,由大而小设定目标,目标彼此不冲突,设定期限的原则（Time based）,S,M,A,R,T,设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间

5、检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标 年度、半年度、月度、周别、每日目标,口头禅式的目标，模糊、未量化，让人不知到底该如何操作,一定要提高拜访量 要让员工开始积极起来了 把团队建设好 尽自己最大有努力达成本月目标 争取让问题员工有较大的改善 培养几个TOP sales,无效目标,为什么不愿意设定目标呢,不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。,不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。,因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。,害怕自己会

6、失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。,什么是目标管理,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 目标管理是一种以结果为导向的管理方式，关注目标的实现，但要注意操作不当容易产生短期行为。,目标管理的核心和特点,让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。,1.目标设置的方法不同自己制定个人目标 “目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达

7、的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。 2.目标间的关系不同完成企业目标就是完成个人目标 “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起，上下沟通是目标管理的生命线，反馈是流程中的重要环节；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。 3.管理方式不同自己确定工作方法 “目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外管理和控制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任

8、管理。 4.成果评价方法不同自我评价，自我改进 “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。,正确理解“让员工自己制定目标”,下属员工参与制定总目标和部门目标。,领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目标。,员工目标必须与公司总目标和部门目标相符，以确保上级目标的完成。,目标管理的流程,制定目标：制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。 目标分解：建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体

9、系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。 目标实施：经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。 检查实施结果及奖惩：对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的量可以与个人的升迁挂钩。 信息反馈及处理：在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。,目标分解的原则,小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的

10、实现之和，一定是大目标的实现,一致性与相关性,月度目标分解技术,天真预测法 平均坪效法 份数目标分解法 梯度分解法 ,天真预测法,明年业绩今年业绩（去年业绩前年业绩） 复合增长率更好一些？,CAGR,示例,平均坪效法,预测值（今年月实际销售店铺面积）（去年月实际销售店铺面积）（今年月实际销售店铺面积）店铺面积,坪效销售业绩店铺面积,份数目标分解法,所有周一到周四的天数相加，所有周一到周四的业绩相加除以天数，等于系数即份数（可以理解为业绩单位） 所有周五业绩相加，除以总周五天数 所有周六业绩相加，除以总周六天数 所有周日业绩相加，除以总周日天数 周五、 周六、周日转化为业绩单位,份数目标分解法,

11、所有分数相加 36份，目标计划30万，30000036=8333,周一到周四共16天1份16份 周五 4天1.4份=5.6份 周六 4天2份=8份 周日 4天1.6份=6.4份 国家节假日,周一到周四833316份 周五 83335.6份 周六 83338份 周日 83336.4份,找出天数,设定系数,计算总份,还原销售额,梯度分解法（1/2）,签 单 量=拜访量x签单率,拜 访 量=电话量x约访率,电 话 量=资料量x电话有效率,梯度分解法（2/2）,目标分解中的定性和定量问题,推进目标管理本身的分析,目标可行性评估,某MBA课堂，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！

12、请问我应该如何计划我的目标呢？“ 老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？“他说：“只要我努力，就一定能达成。“ “我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力” 根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。 一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。“每一天8300元业绩，大既要拜访多少人。”老师接着问他：“大概要50个人。”，“那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。“ 这时老师又

13、问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。” 计划是目标的度量仪，策略和资源将产生巨大影响！,目录,目标管理及分解技术 计划管理体系 如何高效制定计划,计划的种类,性质,工作计划、生产计划、学习计划等,范围,国家计划、部门计划、单位计划、个人计划,内容,综合性计划、专业计划等,时间,跨年度

14、的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等,计划体系,中心及分子公司,战略/行政/人资,总裁办公会,横向划分 年度经营计划、半年度经营计划、月度经营计划与周经营计划四个层次 纵向划分 集团公司计划、总部职能中心与事业中心计划、事业中心下属部门计划、子公司计划等多个层次,示例,计划管理权责分工,集团公司总裁办公会指导集团年度经营计划安排，并对计划进行综合平衡，评估、监督、检查整年度经营计划执行情况，负责计划的调整与决策。 战略中心归口管理集团经营计划，主导集团整体战略、业务战略、职能战略，并组织各层级经营计划管理。 集团公司各事业中心根据集团战略规划所涉及的相应事业中心方向、编制年度、半年度

15、、月度及周经营计划，并组织实施。 集团公司各职能中心根据集团战略规划所涉及的相应职能中心方向及事业中心经营需求，编制年度、半年度、月度及周经营计划，并组织实施。 各事业中心下属分/子公司根据事业中心业务战略方向及经营计划，层层分解落实计划、指标，由相应事业中心总部进行组织和考核。,示例,经营计划编制,根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略中心组织编制集团年度经营计划。 集团每年11月组织编制下一年度经营计划，具体程序如下： 集团战略中心根据集团中长期战略规划和本年度经营计划执行情况，确定年度经营目标、方针，并报董事长审批； 集团各中心根据集团战略规划目标、方向和本年度计划目标实现情况

16、，结合自身状况编制中心下一年度经营计划草案； 集团公司总裁组织对各中心编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充； 总裁办公会审议确定各中心年度经营计划。 集团公司总裁与事业中心、职能中心负责人签订经营/工作目标责任书，并在目标责任书中明确战略经营目标、权力（经营决策权、人事权、财务权）及责任划分。 职能中心、事业中心、子公司负责逐层分解、落实集团确定的本单位年度目标和计划。,示例,目录,目标管理及分解技术 计划管理体系 如何高效制定计划,制定计划的要素,目标,行动,参与部门,责任人,资源需求,完成时间,对定性和定量指标的预期影响，如 增加销售 提高毛利率到50% 其他,明确日期 如有需要，明确关键里程碑,明确实现目标的具体行动，如 设计收银系统 调整产品 其他,资本需求 研发预算,明确参与的部门，要求相关合作,明确负责人，并监督其行动进度和完成状况,各类计划的编制要点,计划目标,年度