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2、 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量,销售经理的角色认知,作为渠道指导者的角色 作为渠道服务者的角色 作为渠道管理者的角色,丰 富 的 知 识 积 极 的 态 度 专 业 的 技 巧 良 好 的 习 惯,区域经理的选择标准,知识 Knowledge,技巧 Skill,态度 Attitude,习惯 Habit,区域 经理,销售经理的基本素质,销售经理的基本素质,影响他人,数理能力,敏锐机智,有效管理,正确思考,积极进取,持之以恒,雄心壮志,满怀信心,诚实正直,= CASH = MONEY ! ! !,K,A,S,H,YOU ARE KASH MAN！,区域经
3、理的选择标准,销售经理的工作职能,分销!,分销!,分销!,HOW TO GET IT?,ACTION,将客户对你的期望 转化为实际的行动,销售经理的执行力提升,#,$,?,实行变化,满足,审视,疑虑,AHA!,实行变化,“为什么要更新？” WHY,“下一步行 动是什么？” WAHT,“我们做的怎样？” HOW,“我们学到了什么？” AHA!,实现变化,活动的有效管理,HOW TO HELP HIM?,活动的分析,衡量活动的四个因素; 数量 方向 组织 质量,针对多少,针对目标,针对效率,针对多好,活动的数量,这是一位销售人员要 达到销售目标而付出 的销售活动 我们必须衡量那些直 接影响“客户决
4、定准 则”的活动,工作的分类,重要 紧迫,重要 不紧迫,不重要 不紧迫,紧迫 不重要,重要性,紧迫性,活动的方向,这是销售人员必须花费在不同销售活动以达到销售目标的时间 我们根据以下来衡量：,客户优先性 产品优先性 在销售过程中的主要任务优先性,工作时间的分析,活动的组织,各项时间安排的合理匹 配往往是决定工作效率 的重要前提 组织活动的“二八原则”,活动的质量,这是一位销售人员将他的活动 转变为绩效的能力 我们可以用不同的比率方式或 共同拜访来衡量活动的质量 销售人员在与客户面对面时影 响其活动的质量,好的,不好的,活动的质量,目标制定,Specific 清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的
5、程度，即目标 Measurable 可进行质量和数量的衡量 Achievable 目标具有挑战性但能夠实现 Relevant 与部门和上级经理相联系 Time framed 規定达成目标的时间,W弱势,O 机会,T 威胁,S 强势,问题,计划执行,D Description 描述 E Evaluation 评估 A Action 行动 L Limited 期限,考核考核,KPI: Key Performance Indicator 关键业绩指数 - 目标达成情况的衡量指标。 也是公司用以衡量员工绩效的重要指 标。,区域经理的KPI考核,KPI 的确定 针对目标职位的业务，进行仔细分析，找到影响
6、该职位对组织贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。,错,错,错,错,试图用绩效考核的手段， 来解决机制和经理 不懂管理等根本性的问题,错,错,错,错,错,错,案例分析,联合利华的KPI考核指标设定,管理循环,管理循环, 计划： 事先把自己想做的工作明确化，并把想要完成的状况设定目标，同时也订好步骤、程序等。 执行： 依照计划的内容按部就班地做下去，达成结果。 检讨： 以达成的结果去比对分析原先制订的计划，查出偏差及检讨再加以纠正。 行动： 先问问自己如果从头再来一次的话，要在什么地方做得不同？再问自己如何要做得更好，我要在何处再加以装备或学习然后就采取因应行动去改善。,The Classic Onion Model,？,思考？ 课堂练习7,核心价值,如果你能意识到下列各项的重要性 你会得到额外的满意,改变 沟通 态度 团队合作,Change Communication Attitude Team work,
