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1、1,人力资源管理,现代企业人力资源管理制度创建目标 极大地激活人,现代企业人力资源管理制度定向 以人为本,现代企业人力资源管理制度内涵 系统管理人,企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理 的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度， 以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力资 源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、 蓬勃发展的企业文化，推动有序高效、有竞争 力的企业内部治理结构的建立，并最终实现企 业的整体战略目标,目前，在企业人力资源管理实务中，都强 调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决 方案”。实际上，就是指企业人力资源管理 的一切职能，都是以岗位分析为基础的。,工作分析的作用,组织结构设
2、计,人力资源规划,招聘、甄选、录用,工作设计与生产力提高,激 励,职业生涯设计与职业管理,人力资源开发与培训,薪酬设计与薪酬管理,绩效评估,工 作 分 析,岗位分析,岗位描述,岗位评估,9,绩效管理系统,第一部分 绩效管理系统介绍 第二部分 绩效管理系统流程,第一部分：绩效管理系统介绍,绩效管理系统综述,驱动力 调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤: 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估,考核并确定回报措施,第二部分： 绩效管理流程,Performance 2000 and Beyond,14
3、,步骤一：绩效计划及目标设定,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,Performance 2000 and Beyond,15,绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划,绩效计划及目标设定概述,设定员工绩效计划及目标,确定企业整体战略及业绩目标,设定分公司的绩效计划及目标,设定部门绩效计划及目标,企业经营业绩计划,员工绩效计划,绩效计划及目标设定概述,I.关键绩效指标
4、即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况,在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时
5、，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：,绩效计划及目标设定 I.关键绩效指标,关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。,平衡考虑四个方面,绩效计划及目标设定 I.关键绩效指标,确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：,财务,市场/客户,内部营运,学习与发展,公司的战略是否创造
6、出我们和我们的投资者所希望的价值？,我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？,我们的新价值观是否为市场所认同？,公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？,我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？,我们管理营运过程是否有效？,提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程,内部营运方面 - 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度 - 安全与环境影响 - 劳动生产率 - 产品开发周期 - 生产周期 - 生产计划 / 销售额 - 预测准确率,财务方面 - 利润率 - 收入增长/组成 - 资产回报率 - 毛利率 - 股票市值,学习与发展方面 - 员工满意度
7、- 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展,客户方面 - 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现,相互联系的指标,绩效计划及目标设定 I.关键绩效指标,举例,绩效计划及目标设定 II.工作目标设定,工作目标设定的通常步骤为：,如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准,公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准各职能部门的职责 参与审批工作目标设定及衡量标准,员工和经理人 确定每个岗位的主要职责 确定每个岗位的关键结果区域 进行工作目标设定,公司人事部 明确制定职
8、位说明书 收集、汇总工作目标设定 负责核对工作目标设定的正确性,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：,在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断
9、、协调一致的个人能力发展,绩效计划及目标设定 III.能力发展计划,Performance 2000 and Beyond,23,确定 所需发展的能力,制定行动计划，列明： 如何发展 （如：培训/轮岗/参与相关项目） 何时发展 如何评估是否实现 （如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）,跟踪并指导 能力发展计划 的实施,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的,通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施
10、状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。,以下是设定能力发展计划的一般步骤：,绩效计划及目标设定 III.能力发展计划,绩效计划及目标设定员工绩效计划,企业使命与战略,战略目标,员工绩效管理,衡量绩效结果,奖励与发展,核 心 价 值,交 叉 矩 阵,员工将企业与小组的工作目标融入绩效计划之中,企业的业务计划是自上而下的,资源需求,Industry,Food,Cons.,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,绩效计划及目标设定 员工绩效计划,Performance 2000 and Beyond,26,步骤二：绩效指导和强化,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强
11、化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,Performance 2000 and Beyond,27,既定 绩效目标,日常工作,经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导,公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划,完 成,绩效指导及强化概述,经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一
12、些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况,事先指导,开展工作,工作回顾,进一步 改进,下一道 工序,开展工作,解决问题,下一道 工序,发现问题,绩效指导及强化I.经常性指导,中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：,启动数据收集程序,数据收集的角色分配,召开中期回顾会议,收集工作目标完成效果评价,收集
13、关键绩效指标相关数据,人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。,人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。,财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。,整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。,人事部门组织
14、有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开中期回顾会议。,绩效指导及强化II.中期回顾,Performance 2000 and Beyond,30,步骤三：绩效评估及回报,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,Performance 2000 and Beyond,31,绩效评估及回报概述,进行年终评估与考核,将考核结果与回报挂钩,公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提
15、供相应的薪酬回报的过程,制定员工发展目标,人事部门牵头组织，各部门予以配合 根据事先确定的指标及标准进行考核 可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式,与薪酬挂靠 非薪酬回报,跟踪能力发展行动计划落实情况 制定进一步发展的方向,绩效评估及回报绩效评估,绩效评估流程及方式：,人力资源部下发评估表格,员工自评,直接上级评估,人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果,人力资源部核定最后分数及绩效级别,公司领导核准绩效评估结果,绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。 注：对于销售人员可以采用更多的评估
16、次数，例如每月或每季度评估一次,直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见,绩效评估及回报绩效评估,根据绩效计划时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及能力发展计划，在一定的阶段应该分别对于不同的指标进行评估：,阶段,第四季度,第三季度,第二季度,第一季度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,通报关键绩效指标评估结果 ,进行工作目标考评 ,根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示：,公司绩效管理系统总结,绩效计划,绩效指导,绩效评估及奖励,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,确定部门绩效指标,确定公司绩效
