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1、干部要担负起公司文化价值观的传承:华为文化基本假设,1,干部要担负起公司文化价值观的传承:华为核心价值观,1,华为核心价值观是华为对基业长青这一核心命题的回答！,干部要担负起公司文化价值观的传承:干部最重要的才能就是影响文化的能力2/3,1,文化自觉 形成过程,十九世纪末，法国社会学家塔尔德（Gabriel Tarde）观察到，一个新思想的采纳率在时间中遵循一种S型曲线。1890年，塔尔德的模仿律（The Laws of Imitation）这部著作影响了两个当代的研究传统，即扩散理论和社会学习理论。,文化，Hardware（硬件）or Software（软件）？,干部要担负起公司文化价值观的
2、传承:干部最重要的才能就是影响文化的能力3/3,1,文化建设的目标，打造狼群文化,机会第一：时刻保持对潜在机会的敏感，捕捉机会，为团队创造生存的条件,责任结果导向：咬定目标、全力以赴,致力于将外在的机会转化为团队的成果,团队作战：维护团队纪律，分工协作，尊重和发挥每个成员的价值，共同应对强大挑战，通过团队降低对个人的能力要求，增加成功的几率,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求,2,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:效益提升的基础是有效增长,2,收入、利润、现金流三足鼎立（市场牵引策
3、略：初期关注项目管理和关键事件；成长期双负下课；成熟期牵引格局），构成公司持续活下去的能力；以规模应对低成本竞争，追求合理的利润，保证充足的现金流,资源的获取和占用必须体 现在对经营目标增长的承 诺和实现上，战略追求必 须落实到业务经营的目标 设定和考核闭环管理中,集中优势资源投入在主 航道、战略性机会点上， 确立并扩大优势，资源 分配不搞平均主义,用差异化价值评价与分配 杠杆，索引资源合理配置， 体现不同的牵引方向,把资源优先配置和调整 到聚焦价值客户、价值 国家和主流产品，改变 竞争格局，支持持续增长,买家旺旺号will小笛恶意差评,洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长:只有敢于胜利，才
4、能善于胜利,2,突破口，敢于胜利（需经过计算的风险，敢想才能敢干）,永远只做正态分布的中间，善于胜利,买家旺旺号will小笛恶意差评,带领团队实现组织目标:职业管理者以实现组织目标为己任,3,企业目标,部门目标,员工目标,有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:干部最重要的是要有清晰的工作方向1/3,4,思想领袖和战略领袖集中在思想方法上，将思想转化为战略框架和规划，从而在战略格局等结构性管理上奠定公司成功的基础,思想领袖： 提出公司长期生存的商业，管理与技术的思想理论框架， 帮助公司不断明晰未来的整体发展模式与战略格局规划 思想领袖不仅关注商业和技术，还关注管理哲学,战略领袖： 将指导思想转变成全公司
5、层面的战略框架与规划，为公司持续商业成功负责 战略领袖关注全局，对公司在全球如何构建战略格局提供方向，同时明确清晰的战略目标 战略领袖以对公司及领域战略承担主要责任的基层主管为主体,双金字塔模型本质上是对知识和知识员工的管理！,有清晰的主攻方向，抓主要矛盾:抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,4,识别主要矛盾和矛盾的主要方面： 在公司确定的战略方向上，具体情况具体分析，洞察客户和华为的战略结合点 突出战略重点，而不是面面俱到，优中选优，追求完美 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面： 在机会面前勇于当责，敢于决策，抓住机会，获得突破，敢于竞争，敢于胜利 敢于打破话音时代的优势，形成新的优势，去掉优势就是更有
6、优势，消灭优势， 留下文明,矛盾的主要方面 指同一矛盾中处于支配地位和 主导作用的方面 决定事物的性质或规律，指导 如何正确地做事,主要矛盾 指事物发展过程中处于支配地位 和决定作用的矛盾 决定事物发展方向或进程，指导 如何做正确的事,买家旺旺号will小笛恶意差评,站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业管理的目标是流程化组织建设,5,流程架构,匹配流程： 流程承接业务，组织支撑流程，组织必须在流程中有明确 的对应关系 组织和流程不一致时，调整组织适应流程，组织只有在流 程中创造价值才能获得成长机会 运作高效： 确保流程活动的完整性，避免在组织设计层面形成肠梗阻 沿着流程梳理责任，设计角
7、色，匹配权利，责权对等，确 保流程顺畅,站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争2/2,5,按照“削足适履”的原则，从1997年IBM提供价值链模型到2014年，华为和IBM等西方咨询 公司合作，开展了IPD、ISC、CRM、IFS等一系列的管理管理变革，有效支撑了公司大管理平 台运作，成功地将核心价值观转化为企业的管理实践，获得制度体制上的后发优势,买家旺旺号will小笛恶意差评,站在全局立场，不断改进端到端的业务流程:企业间的竞争，说穿了就是管理的竞争1/2,5,有效的规模,管理架构，以及流程IT支撑的管理体系,管理的意义 必须通过强化内部管理来抵御规模带
8、来的熵增 保持有效的规模，是企业活下去的基础，缩小规模就会丧失竞争力 扩大规模，不能有效管理，企业又面临死亡 规模小面对的是外部因素，是客观规律，难以以人的意志为转移，必然抗不住风暴 管理是内部因素，是可以努力的 每个人依赖管理体系和大平台奋斗，没有管理，人才、技术、资金形不成力量,开展组织建设，帮助下属成长,6,服务本质是将管理者的才能和知识进行转化。才能或知识本身并不是成果，管理者通过卓有成效的工作，把才能或知识转化为下属的行动，从而实质性地影响组织的经营能力和绩效,买家旺旺号will小笛恶意差评,华为公司对干部的要求1/4,1. 干部要长想艰苦奋斗 2. 要有敬业精神和献身精神 3. 用
9、人五湖四海，不拉帮结派 4. 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 5. 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 6. 以身作则，不断提升自身的职业化水平 7. 要有自我评判精神 8. 保持危机意识，惶者生存 9. 个人利益服从组织利益,对干部的要求是对干部的“画像” 对干部的要求，绝不是干部的“个人修炼” 干部代表公司的商业成功，干部的每一个 行动，每一项决策和每一个考虑，必须以 公司的商业成功为首要尺度 干部必须以所创造的商业成果来证明自己 的存在价值和权威,华为公司对干部的要求2/4,干部要长期艰苦奋斗 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗（团队奋斗） 干部要聚焦在工作上（自己奋斗，创
10、造价值） 我们腐败最主要的表现就是懈怠（思想上长想奋斗不懈怠）,要有敬业精神和献身精神 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能（敬业精神表现为干部的意愿） 干部要敢于负责（献身精神表现为干部的能力） 干部的核心问题是做实（敬业和献身最终体现在干部的责任结果上）,用人五湖四海，不拉帮结派 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部（本质上是坚持以责任结果导向来评价干部） 团结一切可以团结的人（用人所长，容人所短，长短互补，相得益彰）,买家旺旺号will小笛恶意差评,华为公司对干部的要求3/4,不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 什么是开放、妥协、灰度 开放：以核心成长为基础，引进先进的技
11、术和管理，降低成本、提高效率、提升核心价值 妥协：根据环境和不同发展阶段，作出权衡，合理取舍，寻求多赢 灰度：因地制宜。在对立统一中寻找最适宜的解决方案，实现各要素之间和谐与均衡 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度（任何学说流派都是在灰度的地基上，基于假设建立 起来的大厦） 三人行必有我师（持续开放学习）,实事求是，敢讲真话，不捂盖子 反对唯唯诺诺，明哲保身（敢于揭示他暴露问题） 坚持对事负责（对事负责就是对目标负责，是扩张路线；对人负责就是对管控体系负责， 是投机路线）,华为公司对干部的要求4/4,在变革中任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的 而我们恰恰不需要黑的或白的 我们需要的是灰色的观
12、点 介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的 这就是领袖、导师与常人的水平差距 没有真正领会的人不可能有灰度，任何事情都不会以极端的状态出现 因此黑与白仅是哲学上的一种假设，现实生活中并不存在 理想主义在工作生活中要求的合理性 是要在日常生活中实现的 而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的 现实中事业成功或者生活幸福的人，大多真正理解了灰色,干部选拔的关键行为标准,品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不认的；践行核心价值观是衡量干部的基础；领导国干部带领团队持续取得高绩效的关键行为，经验是对领导力的验证,核心价值观,品德与作风,干部选拔的关键行为标准:核心价值观（必要条件
13、）,核心价值观必须被 干部理解和践行，干部要担负起文化和价值观传承的责任,以客户为中心：干部要识别真正的客户群体，贴近、倾听和抓住客户需求，愿意主动与客户共同面对压力和挑战，通过本职工作，为最终客户创造价值,以奋斗者为本：以为客户提供有效服务作为价值评价的标尺，在价值分配上向奋斗者倾斜和拉开差距,以长期艰苦奋斗：始终保持使命感和危机感；当责敬业，主动承担责任；具备牺牲精神，服从公司分配，愿意承担具有艰苦和挑战性的工作,坚持自我批判：有开放的心胸，承认自己的问题和不足，虚心听取他人意见；积极改进从失败与不足中总结经验，不断找到成长与更新空间,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部选拔的关键行为标准
14、:直接用领导力选拔存在不确定性,发现： 假设100名候选者中顶尖人才占10%，按90%准确率选拔出18人，选拔的误差率真竟达到50%,启发： 选人是靠不住的，后续加强对干部的使用管理，建立干部能上能上的机制，才是保证干部队伍战斗力的关键,干部选拔的关键行为标准:直接用领导力选拔存在不确定性,干部的知识、见识、胆识、共识 高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部选拔的关键行为标准:经验的优势和劣势,经验,干部选拔的关键行为标准:核心价值观（必要条件）,干部的使用与管理,干部的使用与管理，关键在于管结果（含结果应用）和权力,买家旺旺号will小笛恶意差评
15、,干部的考核与激励:其他,正向考虑绩与关键事件逆向考事相结合 在成功的过程中发现和培养干部 在失败的项目中发现优秀干部 绩效考核结果要公开 用公开监督干部和AT运作 在职称、待遇和提升机会上向前方倾斜 向作战单元倾斜，同一业务单元内，支撑平台岗位的职位职级 应低于主要作战岗位的职位职级 向一线和海外岗位倾斜，同等条件下，国内岗位职位职级低于 海外岗位职位职级，机关岗位职位职级低于一线岗位职位职级 降低机关岗位吸引力，适度拉大机关岗位垂直级差，适度缩小 一线岗位垂直级差 如何理解员工职业发展通道？,干部的分权管理:建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨,思想权和文化权是企业
16、最大的管理权 权力分立，议行分离 事权集体决策、权威管理，保证决策正确、运作高效 人权三权分立，保证评价分配客观公正 战略问题是？指挥基层，战术、战役问题前方指挥后方 面向机会的基层组织获得密集资源的授权 树立要在监督下运行，保证科学用权,从爱的角度实现监管 各业务的一把手是监控的负责人 审计关注“点”的问题，通过这个？处理建立？力量 监控关注“线”的问题，提示并改进？风险 ？从委员会/党委发挥“场”的 作用，通过思想教 育建立干部和员工自律场,分权制衡是授权的前提条件 授邀组织在流程中的价值和责任定位赋予相应权力 将计划、预算、核算和？决策权授予一线作战单 元，把指挥所放到前线 必须明确被授权人的责任和权力，责权对等 规范行权，防止滥权、越权、不决策、不作为,权力运行管理要点,买家旺旺号will小笛恶意差评,干部的分权管理:三权分立，分权制衡,建议权： 负责日常实际运作和员工/干部直接管辖的，具有建议权 建议否权权： 属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的员工其所谓的相关管理部门在 相关建议阶段具有建议否决权 实际
