【6A文】领导力经典培训资料

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1、领导力的内容,Leadership,学习目标,主要内容,9.1 人力 9.2 能力 9.3 决策力 9.4 执行力,9.1.1 识人 9.1.2 用人,9.1 人力,人力 识人的能力和用人的艺术 识人的方法 观其行 听其言 品其性 辨其心 审其美,9.1.1 识人,一个人在特定的思想品德、道德情操支配下表现出来的举止行动，别人都能看得一清二楚。领导通过察言观色来揣摩多方的行为，可以捕捉其内心活动的蛛丝马迹，以及探索引发这类行为的心理因素。 主要策略 通过身体姿势看人 了解手势的妙用 掌握握手的技巧 破译身体语言的密码 习惯动作传递个性色彩 留意观察假动作 透过日常习惯了解人。,9.1.1 识人

2、-观其行,语言充分展示出人的职业、身份、知识水平。领导根据一个人每天的谈话，能判断出他每天的工作成绩、效率，更能了解他的情绪如何。张口说话的人，就是在为自己画像。 主要策略 闻声辨思（如声如洪钟） 从声气中认识人（如和声细气） 从音色中辨人（如凝重深沉） 从辩论中考察人（如机敏的、善辨的） 了解会说话的人物类型和似是而非的人物类型 识别奉承拍马的人,9.1.1 识人-听其言,性格不是与生俱来的，而是后天塑造的。塑造性格的主动权不在命运者手中，在人的手中。一个人从塑自己的性格，也就把握住了自己的命运。 主要策略 了解千差万别的个性种类（如内向性格、外向性格） 了解气质类型（如胆汁质、多血质） 洞

3、察偏才和怪才 学会从神情了解人 了解6种人格障碍类型（如攻击型、偏执型、分裂型、反社会型、回避型、自恋型） 了解6种不健康心理行为(依赖心理、自卑心理、嫉妒心理、愤世嫉俗心理、苟且偷安心理、自我封闭心理),9.1.1 识人-品其性,Case：曾国藩通过神情识人,在淮军刚刚建立的时候，李鸿章带领三个人来拜见曾国藩，正好曾国藩饭后散步回来，李鸿章准备请他接见那三个人，曾国藩摆摆手，说不必见了。 李鸿章奇怪地询问是为什么，曾国藩说：“那个进门后一直没有抬起头来的人，性格谨慎、心地厚道、稳重，将来可做吏部官员；那个表面上恭恭敬敬，却四处张望，左顾右盼的人，是个阳奉阴违的小人，不能重用；那个始终怒目而视

4、，精神抖擞的人，是个义士，可以重用，将来的功名不在你我之下。” 那个怒目而视，精神抖擞的人即后来成为淮军名将的刘铭传。,领导识人不能一概而论，孔子圣明，在识人时也发出了“以貌取人，失之子羽；以言取人，失之宰子”的感叹，要想做到谨慎周全、万无一失，就要从多方面去考察、推究。 主要策略-五征 观诚：针对不同的认知对象和环境，通过各种不同方式来识别人的方法，比如仕途通达时，看他所尊敬的人是谁，显贵的时候看他所追求的目标是什么。 考志：通过与对方谈话并观察细节来考察他的心志。 观色：通过人的心气所渗透出的脸色识别人。 恻隐：是看一个人，如果发现他要吃小亏而占大便宜，让小利而争大得，言语恭顺装作老实，假

5、装慈爱,9.1.1 识人-辨其心,以充忠诚，小心谨慎地做事以博取好名声。 揆德：就是用估摸一个人的品质的办法来评价人。,9.1.1 识人-辨其心,9.1.1 识人-审其美,识人以貌取人固矢偏颇，但换个角度看，也不无道理。社交中，容貌往往成为第一个信号打入对方的眼底，机敏的人在瞬间以凭心理定势将其对号入座。这就是为什么有人费尽心机却一辈子不景气，为什么有人办事样样得心应手，因为有人物整体形象在其中发挥作用。 主要策略 把握第一印象 透过衣衫识人心 了解人体美的特征、标准以及性别之分（男性刚强之美，女性阴柔之美）,9.1.2 用人,事业是人才创造的。人才又有大小、高下之分，使用的人才不同，领导取得

6、的成就也不同。用人之道的妙处在于领导如何找到人才与工作的最佳结合点，从而发挥人才最大的效能。 用人 选人 重人 御人 励人 责人,9.1.2 用人-选人,领导最重要的工作是择取天下的人才，不是选用天下的庸才；应在长子中选长子，不应在矮子里选长子。 关键要点 学会在赛马中识别好马 选用优秀人才 不求全责备 不限资历和年龄择人 不纠缠于细枝末节 亲仇不避 惟才是举。,Case：石建选人,清朝杭州商人石建，他想了一个妙招来选择人才。他先出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，选中三人面试，说好三者选一。 面试这天，三人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面试。 当第一个面

7、试者饭后来到店前时，石建问他：“吃好了吗？”回答说：“吃饱了。”又问：“吃什么饭？”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个？”回答：“一大碗。”石建说：“你先休息去吧。” 第二个面试者来到店前，石建问：“吃了多少饺子？”回答：“40个。”石建同样也叫这个人到旁边休息一会儿。 当石建以同样的问题考问第三个人时，他这样回答：“第,Case：石建选人,一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”听了这番回答，石建当场拍板，第三个人留用。 为什么是第三个人呢？,Case：谷歌选人,不看简历，不看学历，不招聘，不海选，一分钱不花，谷歌就找到了它理想中的员工。其中的秘诀就是行为招聘法。行为招聘法，

8、也叫行为（选人）面试法，这种方法的理论假设是，一个人过去或现在的行为可以预测这个人将来的行为。它比传统的面试方法，如结构化面试法在衡量应聘者的经验和能力方面更准确，准确率可高达80%。试试看，您会被谷歌录取吗？ 让我们先从一篇文章开始吧：跟儿子聊天时，儿子说他的一个朋友在谷歌得到了一份工作。说这话的时候他一脸的崇拜，我这个听的人也一脸的崇拜。我们一致认为，如果说微软改变了我们思维的话，谷歌其实正在不知不觉中改变我们周围的世界。所以我们两个都比较崇,Case：谷歌选人,拜谷歌。 他的同学是这样得到谷歌工作的。 偶然有一天，他在大学校园的广告栏里看到一张小小的广告。上面什么也没写，只写着www.然

9、后是个很怪的数学符号。他觉得很有意思，就把这个网址记在了脑子里。回家上网的时候，他顺便点进去看一看。还是没有什么内容，就是一道未解的数学题。他觉得很有意思，决定把这道题解出来。这题并不容易，花了他半小时。等他解出题目以后，突然弹出了一个表格，请他填写。谷歌的门就这样向他打开了。 听完这个故事，我心里除了崇拜还是崇拜。想出这一招的人实在是太狡猾了！,Case：谷歌选人,在花花绿绿的广告栏里注意到一张不起眼的广告-说明这个人对他周围世界的新鲜事物很留意。 把这个网址记在脑子里-说明这个人过目不忘。 回到家上网时还记得点进去看一看-说明这个人很有好奇心。 看到一道没头没脑的数学题，决定要解答-说明他

10、喜欢动脑筋。 最后把题解答出来了-说明他智商也不低。 花了他半小时-说明他有耐心，意志力强。,附录：多种选人的方法,9.1.2 用人-重人,信任人、尊重人，给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感。只有上级尊重下级，下级才会尊重上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。 关键要点 把人看得比资产更重要； 用人不疑，疑人不用； 和队员共同解决问题； 是金子就让他发光，给下属机会和条件； 舍得花本钱培养人才。,Case：人比资产更重要,美国通用汽车公司前总CEO斯隆曾夸出这样的海口“把我的资产拿走吧，但是只要把我公司的人才留下，5年后我将使拿走的一切失而复得。”,9.1.2 用人

11、-服人,领导使人服从的关键因素是：用道理不用手段，用仁义不用武力。 关键要点 把人才看作知己相待； 不摆领导的架子； 兼听不同的意见； 让出功劳，承担过错； 公平处理矛盾冲突； 言必行，行必果。,Case：士为知己者死孙权用人,孙策死后，孙权继承了东吴的王位。孙权对大将军甘宁的粗暴脾气非常恼火，吕蒙劝他说：“难得有甘宁这样善战的大将！”孙权从此以后善待甘宁。 刘备进攻吴国时，有人传话给孙权，说诸葛谨（诸葛亮之兄，字子瑜）暗暗派人前往蜀国，孙权却说：“我和子渝有生死之交，他不会负我，就像我不负他一样。”,9.1.2 用人-御人,每个人都有弱点，领导用人的技术，就是驾驭人才弱点的技术。抓住他的弱点

12、，满足他的欲望，精英之才会锋头更锐，寻常之辈也能点石成金。 关键要点 利用情感联络人心 必要时采取非常手段 成功授权 赏罚分明 惩罚要稳、准、狠,Case：赏？罚？,一位年轻的工程师想请3天假去陪家人郊游，但其领导没有批准，因为部门最近工作很紧，工人们每天都要加班，连周六也不休息。有一天，这位保持最高迟到记录的工程师又晚到了30分钟。领导十分生气地警告到：“如果你迟到一次，我将让你停职3天并扣除工资。”而第二天，迟到的仍然是这位工程师，因为他听了这一警告，为得到这一难得的机会而沾沾自喜，他终于可以陪家人去郊游了。所以，他特别故意迟到以换取假期。,9.1.2 用人-励人,领导的作用在于建立各种激

13、励机制，激励部属兢兢业业地工作。正确地激发部属的干劲，是达到有效领导的重要途径。正所谓，火不拨不亮，马不催不奔，人不激不发。 关键要点 不要吝啬赞美 给下属一点动力 准备一场擂台赛 不花钱也能激励人-使用非物质激励手段 不同的情况，不同的激励,9.1.2 用人责人,在部下犯了某种错误时，应该考虑时间、场合和机会予以批评。批评的最终目的不是要把对方压垮，不是整人，而是为了帮助他成长。一旦这种错误得到纠正和解决，就忘掉它。 关键要点 掌握批评的尺度 保持克制和冷静 平时多加指导 试着欣赏部下 责人先责己 要打气不要打击,9.2.1 演讲能力 9.2.2 分析能力 9.2.3 解决能力,9.2 能力

14、,你在组织中获得了一个提升机会。你已被提名为交易中心经理，但还有一些其他的候选人。鉴于已有多名候选人的情况，组织决定通过采取一种竞争方式来产生一名最好的候选人：要求每一个候选人发表一次讲演以支持自己的提升，每个人只有3分钟的发言时间。 你现在只有5分钟来准备你的讲话提纲，你会怎样做？ 小组讨论：演讲能力对于一个领导者有多重要？,9.2.1 演讲能力,1.你为什么要讲？ 2.你讲给谁听？ 3.你准备讲些什么？ 4.你准备如何讲？,请各小组讨论并发表观点： 一个让人为之激动的演讲应该具备哪些因素？ 演讲者要具备哪些能力？,9.2.1 演讲能力,下列因素非常重要 你和听众都知道演讲的目的 你知道听众

15、的需要 你思考怎么演讲 你有适度的演练 你对演讲充满信心,9.2.1 演讲能力,9.2.1 演讲能力,9.2.1 演讲能力,分组讨论：演讲者表现不佳，问题会出在哪些地方？,9.2.1 演讲能力,时间掌控不当 未曾演练 缺乏目光接触 用语含糊 严肃枯燥 时间掌控不当 内容冗长 没有主题,不合逻辑 专业不足 杂乱无章 不知重点为何 辅助工具不足 过于紧张 讲话过快 准备不足,9.2.1 演讲能力,核心要点：要精心准备！,反复模拟演练 精彩点的展现 系统的论证 清晰的论点 你想要告诉听众什么 生动而鲜明的主题 体会精彩演讲,9.2.1 演讲能力,演讲的节点 起头：唤起注意开场白 中段：告知、引导、证

16、明 结尾：重申论点、留下深刻印象,9.2.2 分析能力,案例：如果你是一名汽车修理工，车主将一部发生了熄火现象的汽车开到了你的修理厂。根据你的判断，作出了果断地处理，收取了昂贵的修理费后，车子回到路上却仍然会熄火。 如果熄火的原因是由于分电盘的磨损所引起的，而所采取的行动却是调整化油器的话，那么这部车子便会继续熄火，这毫无疑问！ 你犯了什么错误呢？,9.2.2 分析能力,因果分析 所谓问题，乃是过去某个时间所存在的某一原因，在现在所显现出来的可见影响。必须将所观察到的这些影响，与其确实的原因互相关联。只有这样，才能确知我们所采取的乃是适当的行动，可以纠正这个问题，并使其不再发生。 简单处理 在受到压力的情况下，人们对于状况的判断常失去客观性。当情况需要我们找出一个迅速解决问题的方法时，人们便倾向于依赖过去一度成功过的解决方法，或是曾经解决类似问题的方案，这是解决问题最常见的方法。用对付过去事件的办法搬来解决当前事件，这种惯性思,9.2.2 分析能力,维处理问题的方法，尽管能产生适当结果，但这并不是解决问题的最正确方法。,案例：有一家生