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1、蒋永承,六西格玛核心理念及实施方式,主要内容,六西格玛的起源与发展 六西格玛的统计学意义 六西格玛管理核心理念 六西格玛管理的实施方式,主要内容,六西格玛的起源与发展 六西格玛的统计学意义 六西格玛管理核心理念 六西格玛管理的实施方式,六西格玛的摇篮摩托罗拉,Bob Galvin (摩托罗拉总裁) “摩托罗拉导入6 Sigma 因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”,质量大师,约瑟夫朱兰 （Joseph M.Juran) 影响美国历史的新移民,菲利浦克劳士比（Philip Crosby） 零缺陷之父,休哈特（Walter A. Shewha
2、rt)统计质量控制 (SPC) 之父,爱德华兹戴明 (Edwards Deming) 现代质量改进之父,费根堡姆(V. Feigenbaum) 全面质量控制之父,石川馨(Kaoru Ishikawa ) 日本式质量管理的集大成者,1995年，联合信号公司的CEO博西迪向韦尔奇介绍联合信号实施六西格玛的情况。 1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人聚集的年会上正式宣布启动六西格玛计划,六西格玛成为GE的三大战略之一。 六西格玛是GE持续发展的保证。,六西格玛的开拓者通用电气,单位：亿美元,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB 柯达 德州仪器,联合信号 通用电器,康柏 陶氏化工 杜邦 迪尔
3、洛克希德. 马丁 日本电器 帕卡 布捷技术 西门子 索尼 东芝 惠尔普,花旗银行 美国运通 伏特汽车 霍尼韦尔 约翰逊控股 强生 J.P摩根 LG集团 爱立信 美泰克 抗星 安讯资讯 诺基亚 飞利蒲 雷声 普莱克斯 三星电子 旭电 住友 联合技术 美国邮政服务,六西格玛的传播,主要内容,六西格玛的起源与发展 六西格玛的统计学意义 六西格玛管理核心理念 六西格玛管理的实施方式,什么是标准差？,西格玛（）代表标准差。标准差是用来衡量数值波动的统计量, =, (x - )2,N,三家快餐公司的送餐时间（分钟） A公司 30 30 30 30 30 =30 =0 R=0 B公司 20 25 30 35
4、 40 =30 =7.9 R=20 C公司 5 8 31 32 74 =30 =27.61 R=69,目标值,客户限定的规范,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,流程输出特性的分布规律,缺陷,正态分布,标准差与曲线形状,1,1,1 2 3 4 5 6,1 2 3,三/六西格玛水准的流程是什么样的？,缺陷,缺陷,T,USL,3 2 1,6 5 4 3 2 1,缺陷,缺陷,LSL,6,3,西格玛水平列表,模拟练习,你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，
5、为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。 收集整理你一周上班时间的数据：18.4、20.2、16、19、16.4。本周你的上班流程的西格玛水平是多少？ 你于是采取行动来改进你的上班行程，改进完成后，你又收集了新一周的上班数据：18.4、17.7、17.8、18.5、17.6。改进后你的上班流程的西格玛水平又是多少？,用“西格玛水平或PPM尺度”评估流程绩效带来的好处,以客户为中心 提供了一个公制 与一个远大的目标相联系,倡导者课件,主要内容,六西格玛的起源与发展 六西格玛的统计学意义 六西格玛管理核心理念 六西格玛管理的实施方式,对六西格玛管理的不同解释,6SIGMA
6、管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。（上海质量管理研究院） 一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。（英国金融时报） 六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。 六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。,一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理
7、、改进、再发明业务流程的密切关注。（美 罗伯特） 六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。 从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善行为。,对六西格玛管理的不同解释（续）,六西格玛管理模式的核心理念,波 动,周期时间,产 出,流程改进,利润,成本,承诺,顾客满意,市场份额,收入,底线循环 顶线循环,六西格玛的竟争力,失去提高效率的机会 潜在市场份额的损失 潜在延长生产周期的风险 隐性返工人力
8、投入成本 处理差错而至的隐性成本,六西格玛的竟争力,主要内容,六西格玛的起源与发展 六西格玛的统计学意义 六西格玛管理核心理念 六西格玛管理的实施方式,六西格玛管理法框架,领导者的承诺,最优秀员工的参与,流程改进/设计项目,支持性的基础设施,组织机构、项目筛选和评估系统、培训系统 人事制度、奖励制度、财务制度、业务计划,改进型项目与设计型项目,改进型项目 关注与改进已有流程或产品 关注于（通常来说） 一个CTQ 纠正驱动CTQ表现的根源,质量功能展开（QFD）,因果图,设计型项目 关注于设计新的流程或产品 关注于多个CTQ和子流程的设计优化 打造符合客户预期的产品或服务,改进项目改进路线图(D
9、MAIC),六西格玛项目第一阶段：定义,定义阶段的目的： 定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目 定义阶段该完成的东西： 一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由 项目的目的和经济效益目标 项目的范围，该完成的任务及进度表 客户之声和各种关键质量要求指标,定义阶段工具：客户之声（VOC）,客户对产品、服务的看法和感受的集中反映； 用以确定产品、服务流程达到客户满意需具备的关键质量特性； 流程改进、产品创新的驱动力。,什么是客户之声（Voice of Customer）？,客户之声搜集方法,定义阶段工具：关键质量特性（CTQ）,满意度,授信评级要求低一些,必须具备的基本需求,特性需求,潜在的、
10、激动人心的需求,质量,0,担保抵押物要求低一些,企业内部管理方法的咨询、建议,客户经理服务态度的好坏,无差错的办理业务,融资定价灵活多样些,融资价格低一些,还贷方式的选择多样些,借贷周期的选择多样些,能否为企业量身定做,从开始申请到使用上产品所花费时间短一些,信用额度的高一些,企业投资、融资的咨询、建议,企业主个人理财的咨询、建议,金融信息方面的培训,客户经理业务素质的高低,定义阶段工具： KANO模型,A=潜在的激动人心的属性 M=必须具备的基本属性 O=特性需求属性 I=次要属性（无关属性） R=与假设相反的属性 Q=有问题的回答,KANO模型,六西格玛项目第二阶段：测量,测量阶段的目的：
11、 理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏 测量阶段该完成的东西： 细节的现状流程图 测量系统分析 收集反映目前表现的数据-每百万失误率及西格玛水平 利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防,测量阶段工具：失效模式与后果分析（FMEA）,失效模式与后果分析是一种用系统的方法评价流程或产品的潜在失效，并将其按优先级顺序排列以避免实效再次发生的工具。,举例：,六西格玛项目第三阶段：分析,分析阶段的目的： 识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础 分析阶段该完成的东西： 利用鱼骨图建立关于原因的理论 通过统计检验的方法验证原因理论 找出影响流程绩效的关键少数流程参数,分析阶段工具：鱼骨图,分析阶段工
12、具：因果矩阵,分析阶段工具：帕累托图,分析阶段工具：五个为什么,六西格玛项目第四阶段：改进,改进阶段的目的： 为问题寻找一个长期的解决方案 改进阶段该完成的东西： 用试验设计寻找潜在的解决方案 通过试运行确认所选择的解决方案 建立并描绘出该采纳的流程 建立控制计划,改进阶段工具：实验设计（DOE）,六西格玛项目第五阶段：控制,控制阶段的目的 维持流程改进的成果 控制阶段该完成的东西： 部署并管理好前述的解决方案 持续监控关键质量指标并审查绩效情况 建立实时的管理程序以确保及时的发现和解决问题,控制阶段工具：控制图（SPC）,控制阶段工具：控制图（SPC）,项目的里程碑和阶段验收,Tollgat
13、e Reviews （阶段验收评审）,1,2,3,4,5,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,（定义）,（测量）,（分析）,（改进）,（控制）,改进项目案例,课堂实践活动,编写问题陈述 问题陈述一般要回答五个问题:谁?什么?什么地点?什么时间?什么影响? 理解流程现状 绘制业务流程图 分析问题产生的原因 第一步:头脑风暴 第二步:因果图 第三步:失效模式和影响分析,步骤,1、编写问题陈述,2、理解流程现状,3、头脑风暴,4、因果图,5、失效模式和影响分析,新产品和服务的开发,已有产品或服务已非常破损或过时。 已有产品或服务达到极限,六西格玛设计既可用于新产品设计也可用于老产品的重新设计,什么时候使用六西格玛设计（DFSS）,新产品,重新设计,六西格玛设计（DFSS）项目,
