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1、第15章,化解渠道冲突,总体规模PK:国美VS苏宁,K,P,国美,苏宁,产业快递：昆明国美苏宁发生打砸冲突,2008年9月19日发于昆明，北京路的国美旗舰店和苏宁旗舰店爆发了激烈的冲突。网友说事情的原委是：“国美挑起的，把苏宁开业的横幅蒙了，苏宁去把国美事业部砸了，然后现在国美在颐高门口拉条幅示威。”9月19日下午4点，记者第一时间到达事发地点北京路延长线高登麦数码广场，看到现场已经集合了十余台警车，许多警察正在现场维持秩序，现场有大量路人围观关注此事。事件发生过程中，记者赶到了物业所有者高登麦数码广场办公室，并电话采访了卖场相关负责人罗女士，该负责人表示高登麦正在密切关注此事，同时称目前不方
2、便发布任何看法，最后罗女士告诉记者：“国美到底想搞什么，是不是要把高登麦给拆了”说完该负责人就挂断了电话。恰巧挂电话的同时，记者和这位高登麦数码广场相关负责人罗女士碰面，当即提出高登麦方面对于“国美苏宁9.19事件”有什么看法时，罗女士依然保持沉默，表示目前不发表任何看法。,国美未撤，苏宁进驻,国美员工讨说法,在某网站站对该事件的采访中，昆明国美电器某相关负责人向该网站透露：“9月18日晚上9点左右，位于颐高二期三楼的国美总部办公区被撬锁，并遭到打砸破坏，目前警方已经在调查取证，而国美方面近百员工拉横幅静坐正是为了讨个说法，如果事情可以得到合理的解决，那么国美方面自然不会继续下去；如果事情僵持
3、下去，国美方面不会就此罢休。”该负责人表示国美是受害者，不过并没有透露更多信息。从对昆明国美广宣部负责人采访中，该负责人给该网站透露，9月19日国美员工集体在苏宁店前拉横幅静坐事件，它只是一个开始，如果国美办公区被砸一事没有得到解决，拉横幅静坐事件将会每天持续下去。就在9.19国美苏宁冲突事件过去近4天之后，本站网友给我们提供了一则更加震惊的消息：国美上周召集经销商开会，国美相关人员让经销商写保证书不进位于北京路苏宁新店。由于苏宁新店9月26日就要进入试营业，所以近期苏宁新店正在紧张装修中，但一些经销商迫于国美压力不敢进店，导致至9月18日装修进度没有进一步推进。,在昆明苏宁了解国美方面做法以
4、后，则向苏宁经销商放话：“你们不来装修可以，苏宁帮你们装修，到时候收你1万一尺装修费，还有从我苏宁所有店里滚出去。”这样一些小经销商受不了压力，陆续进场。而国美方面认为经销商写了保证书又出尔反尔，派人去苏宁店中找经销商，告诉他们只要进苏宁就从国美滚出去。 在苏宁方面进一步得到国美态度之后，苏宁相关负责人认为国美这样给经销商施压，已经非常明显是对9月29日新店开业设置障碍。之后，9月18日晚上21点，国美三楼办公区被一伙人打砸,家电行业渠道冲突问题综述,家电营销渠道是一个复杂的系统。渠道由不同利益主体构成, 由于渠道主体利益和目标的差异性, 冲突是渠道运作的常态, 是组成营销渠道各主体之间的一种
5、敌对或不和谐状态。渠道主体之间合作不利,生产企业的渠道策略就不能得到有效的实施, 渠道价值链的价值也就不能高效的实现。但无论渠道构建的多么精良, 管理的如何优秀, 渠道主体之间的冲突是无法避免的。窜货是渠道冲突的极端表现, 以家电行业为例, 家电产品在不同区域、同区域窜货现象极为严重。 (窜货是商业行为，其目的是赢利。经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识销售就是窜货。 窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。),家电行业渠道冲突问题综述,国家电行业已由成长期转化为成熟期, 供需条件发生变化, 行
6、业利润率不断下降。激烈竞争使得行业已重新洗牌, 成为少数大企业的天下。作为我国市场化程度最高的行业之一, 家电制造行业已经进入了微利时代。我国家电业的分销渠道管理存在诸多问题, 导致渠道成员关系恶化, 渠道冲突此起彼伏。同一地区的多家代理商基于客户和库存的压力, 进行价格恶性竞争; 经销商蓄意向辖区以外的市场倾销产品, 以获得非正常的利润, 在我国市场上窜货已演变成为恶性窜货; 渠道商的地位提高, 双赢观念的缺乏, 凭借渠道资源优势向家电企业讨价还价; 上游企业对渠道成员的信任度和渠道成员对上游企业的忠诚度都在下降。,家电行业渠道冲突问题综述,行业的不同发展时期对于营销渠道有着深刻的影响。竞争
7、环境的变化, 促使企业要对产品的价格、营销渠道、促销手段进行调整和整合以适应环境的变化。而企业表现在营销渠道上就是, 拥有更好的渠道管理技术和更高的服务来拉拢消费者, 提高销售。成熟期的家电行业必须对营销渠道做出重新整合。 基于家电行业渠道发展的趋势, 如何构建高效的营销网络是家电企业面临的重大问题。无论企业建立怎样的渠道模式, 高效、畅通是渠道的最终目的。,第一节 渠道冲突的含义和表现形式,渠道冲突的一般原因,1、不同的目标和利益 2、不明确的目标和权与利 3、不同的认识与预期 4、不协同的竞争与合作,渠道冲突的认识,不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之
8、间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。 冲突会有多种变现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。 有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率的提高 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络。,专题： 窜货是什么?,窜货：倒货、窜货、冲货，是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。 窜货并没有一个明确的定义，一般认为串货是指那些违反行业规则、对市场正常经营秩序造成严重影响的行为，比如跨区销售、跨行业销售等。,窜货的基本类型,恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润
9、，蓄意向 非辖区倾销货物 自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程，非供销商恶意所为。 良性窜货：经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场,窜货的表现：,公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货 中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛售走量流转 为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品 更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺份额。,窜货的危害：,一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家不信任，对经销其产品失去信心，直至拒售。 供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货
10、、怕吃亏上当而不敢问津。 损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。 竞争品牌会乘虚而入，取而代之。,恶意窜货所引发的市场危机 一次药品窜货事件的处理始末,省制药公司是一家较有实力的医药企业，2001年春节刚过，公司决定上马项目。经过长期筹备，公司形成如下共识：项目目标市场容量巨大，且无全国性的强势品牌；产品疗效确切，又是传统的民族老药，便于市场宣传和操作；产品价位具有强大的竞争力；同时公司在本行业代理商中具有一定的感召力，有望成功地迅速建立分销网络。2002年3月份，公司制订了全套营销策划方案，并于同期展开招商工作。公司先后召开了全国营销会议，参加了全国性药品招商会，招商条件如下：1、销售
11、政策是底价包税，按照代理商前期现存提货，且备好相同数量的底货；2、市场保证金：地级市场2万元，省级市场5万元，前期一次交清，用以规范经营，保护代理商的区域独家代理权。经过一番最大限度的努力，合作代理商累计覆盖全国21 个省，上下齐心，可谓全国形势一片大好。,但是，2002年8月，公司来了两位年轻人，要求代理山东市场，前期要求现金提货250件。遇到这样的大客户，公司十分高兴，但对方声称由于资金所限，5万元的市场保证金只能交3万元。经过简单的审查，公司结合行业惯例，同意了对方的要求。双方当即签署协议，现金交货，一切进行得非常顺利。公司也按照销售政策的承诺，为对方备好底货250件，总共500件货一起
12、发往山东市场。接下来，公司所有的人都在期待市场热销的捷报。可时隔不久，接到河北急电，发现区域识别代码清晰地窜货。经查，三层识别码共同指向一个结果：正是发往山东的货号。这个结果让企业大吃一惊。于是企业立即联系山东代理商，结果所有的电话均无法接通。那两个人所留身份证经查也是伪造的。最担心的事发生了：这是一次有预谋、有组织、数量巨大的恶性窜货，无疑公司此刻面临着一场巨大的危机。,为此，公司一方面派人前往山东和河北蹲点守候，一方面寻求紧急应对方案。由于窜货数量巨大，且对方经过精心准备，使公司的处理工作困难重重。在目前市场经济发展尚不完善的情况下，依靠我国现行相关法律难以对窜货分子形成严厉地打击。作为正
13、规企业，公司又必须在法律许可的范围内处理这次事件。经过反复分析和论证，当一种又一种思路被否定之后，能采取的方案只剩下用现金赎货了。当然，公司也完全可以因为眼前利益而置之不理，不履行对被窜货代理商做出的区域市场保护承诺。但是，这样做的结果势必更为不难设想：那不仅意味着被窜货的代理商的市场混乱，利益受损，更严重的会导致更大范围的窜货，对运作中的其它市场造成更大的冲击，最终结果就是：整个市场的全线崩溃和企业声誉的一败涂地，而这正是企业最不愿意看到的全盘失败的结局。,就在此时，河北传来消息，窜货的代理商终于找到了，企业做了大量的工作，经过反复接洽，对方要求退还其市场保证金和进货款之外，还提出5万元的额
14、外补偿。尽管既不合情又不合理，但均在意料之中，经过权衡，公司最终同意了对方的要求，公司总经理等携几十万元现金远赴河北完成交接。 这家企业运作初期急于求成，制订的开放型销售政策为日后的窜货埋下了危机的伏笔。这就要求企业在制订销售政策时应充分考虑经营风险，力求将铺货量控制在监管能力的范围之内，以避免政策性窜货的利润空间，使不良代理商无利可图。其次，企业应该正确处理市场拓展的速度与效率、质量与数量关系。只有加强对代理商的严格审查，确保代理商的质量，确保市场资源掌握在优秀的代理商手中，市场拓展才能有真正的高速度与高效率，因为20实力强的代理商完成了80的销量；也只有防患于未然，才能保证企业经营理念与销
15、售政策的贯彻与实施，市场才能在平稳中运行发展。另外，企业应加强对市场运作流程的监控，掌握每一位代理商的销货能力与进货频率，避免恶意囤货现象的发生。最后，产品区域识别码应力求做到保密，不易被改动，不易被非专职人员识别等，以利于对窜货行为的严厉打击。,窜货的原因分析,窜货原因之一：价差,生产企业价格体系控制问题价差太大：主要存在以下价格差别，从而导致以下操作空间： 地区价差太大。 季节价差太大，导致一些代理商乘淡季屯货。 调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！ 大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。促销政策导致的价差，有些企
16、业看似公平，但对不同市场促销返利太大，导致实际上的价差，使得代理商有价格操作空间。,窜货原因之二：销售管理政策失误,年销售目标任务过高，经销商和企业自己的区域销售经理和业务员都感到完不成任务，只有一起窜货。甚至贴现窜货。 年终为完成销售任务，为了个人业绩，区域经理要求经销商压货，并以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈窜货。 商业单位奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，导致经销商为拿奖励而窜货。 或者年终返利太高，使商业单位为了年终的高额返利而铤而走险，大肆窜货。 奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限，如果想套现，必然低价窜货。,案例：某药企的返利政策 1、经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利1% 。 2、经销商超额完成规定销售量，返利1% 。 3、经销商没有跨区域销售，返利1% 4、经销商较好执行市场推广与促销计,窜货原因之三： 代理商、经销商和业务员缺乏诚信，想不劳而获，抢夺他人的利益,商业单位和业务员不讲信誉、缺乏诚信，缺乏职业道德，为了不费力气就拿
