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1、平衡計分卡 Balanced Scorecard (BSC),組織所面臨策略管理的挑戰,幾乎所有的組織都有其策略願景，但是只有少數組織能夠實現其策略目標,Source: Strategic performance Measurement & Performance Business Intelligence Renaissance Worldwide,策略願景,清楚的 策略計劃,達成些許 策略性目標,達成多數 策略性目標,97%,80%,52%,33%,績效管理,成本/獲利 分析,預算規劃 模擬預測,企業策略管理三大功能架構,流程/作業制成本制度 產品成本與獲利 服務成本 顧客成本與獲利,平衡
2、計分卡 價值基礎管理 標竿管理,策略擬定 “What if “模擬分析 作業制預算制度 目標成本制度,企業 策略 管理 能力,功 能,Stakeholder Value,有效執行策略的四項障礙,The Vision Barrier,Only 5% of the work force understands the strategy,The People Barrier,Only 25% of managers have incentives linked to strategy,The Management Barrier,85% of executive teams spend less t
3、han one hour per month discussing strategy,The Resource Barrier,60% of organizations Dont link budgets to strategy,9 of 10 companies fail to execute strategy,Source: Fortune,如何有效執行策略並實現企業願景,將策略轉換為不同層次之營運用語 將組織目標連結至企業整體策略目標 監控策略之達成程度 採用策略管理流程並使其在組織內成為一個永續的流程 透過決策領導動員變革,採用策略管理流程並使其在組織內成為一個永續的流程,設定方向,監
4、控與衡量 監控績效期望之達成程度,設定績效衡量指標與目標 將策略方向轉換為績效期望,獎酬與訓練 連結組織行為與績效期望,規劃行動與執行 發展必要行動以便達成績效期望,策略規劃,一個具整合性、持續性的循環體系，而非單一事件。,一種開放溝通、權責分明的組織文化,配合全公司策略與績效管理系統，規劃組織、流程與科技之基本架構。,績效管理體系,我們如何設定方向?,什麼阻礙了 我們的方向?,必要的變革行動是什麼?,我們的進展如何?,我們是否在鼓勵正確的行為?,我們想要達成什麼?,發展策略,設定 績效目標,監控與 績效評估,確認影響 績效之障礙,克服影響 績效之障礙,獎酬與訓練,績效管理循環,績效衡量展開與
5、策略連結,績效管理應與整個組織之策略目標由上而下連結,本行未來方向?,達成該目標的關鍵要素為何,達成該願景的策略方向為何?,本行如何衡量目標達成狀況,願景,策略方向,年度（或中長期）目標,成功關鍵因素,關鍵績效指標,財務構面,在該願景下，年度或中長期(15年)的具體目標(里程碑)為何,顧客構面,企業內部 流程構面,學習與 成長構面,銀行全行(Corporate Level)範例：全行,成為國內企業及消費大眾心目中最理想的百貨銀行,願景,策略方向,強化資產品質 與風險控管,降低作業成本 改善作業效率,強化目標客群 顧客關係管理,開發新種商品與服務滿足顧客需求,年度目標,成功關鍵因素,改善利潤 擴
6、大營收組合 減少成本結構,增加顧客對產品人員的滿意度 增加售後服務滿意度,了解客戶創造新產品 交叉銷售產品 轉移顧客至成本效益較高的通路 減少營運問題 回應迅速的服務,培養策略性技術 提供策略資訊 校準個人目標,關鍵績效指標,股東權益報酬率 (ROE),目標客群市佔率 (Market Share),新產品銷售成長率,員工產值成長率,風險性資產報酬率(RAROC),顧客滿意指標與自願性流失率,新服務與產品推出所需時間,策略職位適任率,轉投資報酬率 (ROI),策略通路運用率,關鍵作業資訊化案件數,員工滿意度指標,其他,其他,其他,其他,自有資本適足率 BIS Ratio,台外幣資金期差部位,放款
7、與逾放之平均擔保成數,其他,財務性指標 Financial,顧客面指標 Customer,流程性指標 Internal Process,成長性指標 Growth,風險性指標 Risk,中小企業授信金額提昇至市場前五名,消費金融之目標客群成長率達百分之二十,提昇非傳統通路之交易量至40%,範例,銀行部門別(Division Level)範例：消費金融部,有效鎖定高貢獻度之目標客群，積極建立與維持顧客關係， 以擴大本行消費金融之市場佔有率及獲利率,部門使命與職責,工作重點與策略方向,強化顧客關係資料庫鎖定高貢獻度客群,引導客戶移轉至成本較低之非傳統通路,提供客戶多元且客製化之理財服務,增加Non-
8、Credit產品之營收比重,年度目標,成功關鍵因素,運用資料庫行銷積極吸收目標客群客戶,快速推出符合市場消費者需要之金融服務,積極鼓勵引導消費者使用非傳統通路,強化Non-Credit產品之研發及業務推廣,關鍵績效指標,營收成長率,貴賓理財戶數成長率,新產品與服務推出時間,理財人員平均持有專業證照率,手續費收入佔總營收之比例,綜合理財戶數成長率,非傳統通路交易總量成長率,非本業之專業人員導入成長率,通路佔總營業成本之比重,顧客平均產品購買或服務使用數,客戶資料庫分析回應時間,員工滿意度指標,平均每戶貢獻度成長率,顧客服務滿意度指標,總作業流程資訊化比率,業務人員生產力指標,作業與流程錯誤案件數
9、,資訊作業與資料管理稽核缺失數,授信產品之逾催案件總金額,授信產品之壞帳比率,財務性指標 Financial,顧客面指標 Customer,流程性指標 Internal Process,成長性指標 Growth,風險性指標 Risk,目標客群總開戶數 成長率為20%,新產品與服務之營利貢獻度佔總營收之30%,非傳統通路使用交易量佔總交易量之40%,範例,其他,其他,其他,其他,其他,為達成企業遠景，我們該如何保持學習成長，並進行必要的變革與改善？,學習與成長,財務,欲達成財務目標，我們該以何種姿態面對股東？,內部流程,為滿足股東與顧客之需求與期望，我們必須在那個流程上保持優勢？,顧客,既有及潛
10、在的客戶如何看待我們，我們如何繼續提供價值給客戶？,連結各個構面流程上之績效動因,平衡計分卡為一種成功關鍵因素KPI的思考架構,財務（股東）評量,內部流程評量,顧客,學習與成長評量,資產報酬率 營收成長 股價 經濟附加價值 同業每股稅後盈餘比較,服務出錯率 損失與違法事件 稽核分數,顧客區隔佔有率 顧客延續率 交叉銷售衡量 顧客滿意度指標 顧客群組合,現金流量 營業收入 營收組合,員工滿意程度 員工流動分析 平均每位專職員工訓練費用 人事費用佔營收比例 管理階層津貼 社區服務活動,營運費用佔所有費用比例,平衡計分卡範例,衡量指標是否能與公司目標結合？ 對經營結果是否可控或在其授權範圍內具有 影
11、響力？ 是否能透過行動來改善經營績效？ 衡量指標是否簡單易懂？ 衡量指標是否能免於被操縱？ 衡量指標是否具有上下及水平的關聯性？ 衡量指標是否能被數量化及具有成本效益？,與目標結合 可控制 可執行 簡單化 可信任 整合性 可衡量,主要績效衡量指標(KPIs)的特性,績效管理的基礎建設,績效管理的基礎建設,Process 與其他各項管理流程 (策略展開、目標設定 、預算制度、職涯系統 、調薪升遷)的配套,Technology 資訊科技的運用 (管理報告、績效回饋 、績效評估、 人員發展計畫),People 組織與職位設計 、人員合宜配置 、人員的溝通與訓練,績效管理的文化,績效管理 基礎建設,績
12、效管理 文化,績效管理 循環,績效管理制度與平衡計分卡之建構，將幫助企業更有效地進行企業策略管理，提昇市場競爭力,KPIs資料收集 與衡量,績效管理 報告流程,管理報告系統,KPI目標設定,企業規劃流程,計分卡擁有者,計分卡擁有者之支援幕僚,其他人員,績效管理 教育訓練,文化改變與結果溝通,與獎酬結合,目標值,平衡計分卡 與,預算規劃與模擬預測,有關平衡計分卡,根據The Gartner Group報告，公元2000年結束前，財星雜誌前1000大企業將有超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。 哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力的企業管理觀念之一。 企業的資深經理人藉以
13、發展營運單位(Business Unit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。 此手法不只是協助企業發展願景，更而協助願景的具體實現。 “平衡”意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。 領先及落後指標均備，組織內部和外部同時考量，財務與非財務量度，長期與短期 平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。 平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。 以設定並溝通關鍵的因果關係(cause-and-effect) 來管理企業的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因。 組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運以達成企業策略目標。,平衡計分卡之衡量構面,1) See
14、Kaplan/Norton 1996,20,平衡計分卡策略釐清圖(Strategy Articulation Map),願景,使命,財務面向,顧客面向,流程面向,學習面向,策略主題,策略主題,策略主題, 2002 Arthur Andersen Associates (S) Pte Ltd. All rights reserved.,利用策略釐清圖定義企業策略目標之藍圖(層級1),成為提供全面顧客服務之世界級電信公司,藉由員工發展，高品質之產品與服務， 及國家、員工、股東 、顧客之滿意度提昇，使ABC公司成為世界級之電信公司,21,財務面,顧客面,流程面,學習面,股東價值,顧客滿意,流程效率/
15、效果,員工滿意,創造股東價值,營收成長,獲利改進,達成顧客滿意,滿足顧客需求,流程品質改進,生產力與效果,員工技能發展,達成員工滿意,Vendor/Partner satisfaction Regulatory success ratio,Revenue per employee,External Customer Satisfaction # of billing complaints # of complaints /1000 lines,Cycle time to meet client needs,Market Share Revenue Growth,Share price EPS,
16、Profit Margin Return on Capital Employed,Employee Satisfaction, 2002 Arthur Andersen Associates (S) Pte Ltd. All rights reserved.,Skill Competency,釋例,將平衡計分卡設計成績效控制表單,主要績效衡量指標之特性,一個好的衡量基礎應：What makes a good measure: S simple簡單: 不複雜、有意義且清晰 M measureable可衡量: 能被數量化且資料是可提供的 A achievable可達成: 使用者有能力去達成 R realistic可實現: 使用者有能力去影響或控制 T timely及時: 短期，每月或每季。,主要
