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1、坚持科学发展观 全面推进济钢精准 高效 和谐发展,济钢集团有限公司 二九年元月,济钢始建于1958年，职工3.8万人。资产总额480亿元。产品以中板、中厚板、热轧薄板、冷轧薄板为主。锅炉容器钢板、高强度建筑结构用中厚钢板被评为中国名牌产品，造船用钢板、碳结中板、钢筋混凝土用热轧带肋钢筋、锅炉容器钢板和球墨铸铁管等主导产品获得冶金产品“金杯奖”。2008年生产钢1121万吨、铁1072万吨、钢材1085万吨；实现销售收入474亿元，实现利税48亿元、利润20亿元。,我们以管理现代化为支撑，坚持管理与国际接轨，引入卓越绩效管理模式，实施了质量、安全、环境三体系有效整合。荣获了全国质量管理奖、“国家
2、环境友好企业”、“全国绿化模范单位”、“中国钢铁工业清洁生产环境友好企业”等荣誉称号。济钢股份公司获得中国蓝筹公司百强、蓝筹钢铁企业十强、中国上市公司金牛奖百强称号。,“十五”期间，实施了“做强做大、跨越式发展”战略，使济钢驶入顾客导向型、质量效益型、资源节约型、环境友好型、自主创新型的发展轨道。在此基础上，公司确定了“精准、高效、和谐”的“十一五”发展战略，并且每年确定一个年度发展主题，将整体战略分步实施，扎实推进。 2006年， “质量品种年” 2007年，“绿色品牌年” 2008年，“结构优化年” 2009年， “管理提升年”,一、创新企业发展战略，引领济钢高效和谐发展,二、提升企业文化
3、，支撑企业战略发展,济钢文化,经营追求精品强国，满意世界 经营准则以客为本，以信立市 经营箴言顾客的需求就是我们的追求 质量意识重顾客，重改进，重创新，重品牌,求企业效益与社会效益的和谐统一，实现全面、协调、高效、可持续发展；它指导企业以人为本，搭建员工与企业共同发展的和谐平台；它激励企业通过观念创新、管理创新、技术创新应对环境变化，实现自我超越，追求卓越绩效。,企业文化在济钢的战略发展中起到了变革思维、激励人心、规范行为、统一意志、凝聚人气的强大作用，为公司发展注入了长效基因。它引领企业以为顾客创造价值为核心，在实现产业链共赢的过程中铸就良好信誉和知名品牌；它引导广大员工改变价值观、资源观，
4、主动承担社会责任，发展循环经济，追,三、开展顾客价值创新工程 精心培育济钢产品和服务品牌,我们以创建战略产业链为出发点，深入开展“顾客价值创新工程” 在与顾客的战略合作中，推进了企业和谐发展。,新产品研发的重心前移，将全面、准确、及时的市场调研和顾客需求辨识，作为新产品研发流程的首要环节。 建立“标准+”的产品质量体系，通过ERP 、MES等信息化系统，形成满足顾客需求的经济性生产运行计划。 与战略客户探索建立互惠互利的营销机制，对经销商进行“星级”管理。 推行“一站式”服务制、“首问负责制”、“经理负责制”，坚持每年组织一次第三方顾客满意度调查，每两个月召开一次顾客价值创新工程例会 。,四、
5、发展循环经济，建设都市型钢厂,实现企业与环境、资源的和谐发展是企业义不容辞的责任，济钢充分认识到，钢铁企业除具备钢铁产品制造的基本功能外，还具有清洁能源转换、非金属代谢物资源化、社会废弃物消纳处理的重要功能，不仅自身发展循环经济前景广阔，而且可以发挥钢铁生产的工艺优势，消纳多种废弃物，做“城市清洁夫”，成为社会循环经济链条上的重要一环。,钢铁企业功能示意图,燃气-蒸汽联合循环发电,干法熄焦,年产60万吨矿渣微粉项目,生活污水处理厂,生产区,鲍山森林公园,2008年公司提出要更加坚定地贯彻落实科学发展观，要在更高水平上发展循环经济，建设“都市型钢厂”，探索钢铁企业可持续发展模式。建设“都市型钢厂
6、”是深化循环经济，节能减排，发挥钢铁企业优势，向社会延伸经济链条，走出一种现代化钢铁企业与现代化城市共生共赢、和谐发展的文明发展道路，使济钢成为现代文明城市运转链条上不可或缺的重要一环和构建和谐社会最具活力的细胞。,五、实施凝聚力工程，构建和谐劳动关系,我们以和顺文化为指导，深入实施凝聚力工程，搭建起员工的参与平台、素质平台、创新平台和共享平台，实现了员工与企业的共同发展，调动了职工的积极性、创造性，形成了企业关爱职工，职工关心企业的和谐劳动关系。,参与平台，充分发挥职工的主人翁作用。坚持科学治企、民主治企、依法治企，凡涉及企业战略、重大投资、改革改组等重大事项，坚持职代会报告、审议制度，认真
7、听取职工意见，切实保障职工的知情权、参与权、建议权、监督权。 创新平台，促进职工群众创造活力竞相迸发。设立科技创新突出贡献奖、创新特别奖，对做出突出贡献的年轻科技人员给予重奖。每年命名职工操作法。,素质平台，全面提升职工队伍的综合技能。根据各类人员的不同特点、需求，构筑多层次、立体化的培训学习网络，建立“人才三线开发机制”，为职工充分施展才华、实现个体价值提供广阔舞台。,开展员工满意度调查，持续深化凝聚力工程。把定期开展“员工满意度调查”作为凝聚力工程的改进渠道，每年有针对性地开展满意度调查，并对不满意项认真改进。2008年首次委托第三方进行了员工满意度调查。,六、实施管理提升工程,推动企业管
8、理工作全面提升,2008年下半年，针对国内外严峻的市场形势，集团公司以贯彻落实省政府关于进一步加强企业管理工作的意见为契机，决定自9月份开始，在公司实施管理提升工程，并把明年确定为“管理提升年”，以此为载体推动济钢企业管理工作全面提升。,活动以“两点一线”为切入点，分三个阶段实施 第一阶段：学习文件，统一思想，充分认识管理提升活动的重要意义（2008年9月1日30日 ） 第二阶段：充分肯定成绩，潜心查找问题（2008年10月1）日12月31日） 第三阶段：系统提升阶段（2009年全年） 目前，我公司实施管理提升工程已进入第三阶段。,提高认识： 一项紧迫而重大的战略任务 一项事关全局的系统工程
9、一个人人参与管理的大舞台 一条落实科学发展观的必由之路 营造氛围： 济钢工人报、电视台、济钢管理设立了管理提升专栏； 开展以管理提升为中心的合理化建议活动、技术比武活动以及“讲责任，做主人”主题活动； 利用信息网络，设立管理提升论坛，搭建沟通交流平台，广大职工畅所欲言，为管理提升建言献策。,实施管理提升工程，做好“三个结合”： 提升管理与解决制约企业生产经营突出问题、突出矛盾相结合，以管理提升促进问题的解决，提升企业快速应对市场挑战的能力； 提升管理与提高产品实物质量、服务质量和满足用户需求能力相结合，把提升管理的着力点放在提高企业市场竞争力的关键环节上； 提升管理与提升干部职工队伍素质相结合
10、，以人为本，将提升干部职工素质作为提升管理的根本来抓，通过干部队伍管理素质的升华实现管理的持久提升。,组织缜密，促进活动深入扎实开展： 加强领导。集团公司成立了由董事长、党委书记任组长，总经理为副组长的管理提升活动领导小组，要求党政工团按照各自职责范围齐抓共管，形成合力。各单位、各部门一把手负总责。 解放思想，端正认识，求真务实，杜绝形式主义，走过场。是不是形式主义，关键看效果，根本在取得实效，核心是解决问题。整个活动始终把发现问题、解决问题作为主线，出实招，求实效。 坚持上下结合、条块结合、自查与互查相结合、务虚与务实相结合、边学边查边改、快速整改的原则。,领导参与，加强督导 集团公司领导带
11、头参与管理提升活动，先后以现场办公会、现场调研、座谈会等不同形式进行现场督导，分析、研究解决管理中存在的问题。 成立督导组，对活动开展情况进行全程跟踪督导，对各单位活动开展情况进行综合评价，评价结果纳入各单位领导班子年终考核。 制定了详细的督导流程，采用一听、二谈、三看、四评形式，对各单位管理提升活动情况进行检查督导。,组建专家库，为活动提供指导。组建了由98名主要专业管理人员构成的管理提升专家库，负责对活动进行指导，并明确了指导方式； 抓好过程管理，及时进行指导。根据活动进展需要，及时制定详细的活动计划和要求。如，进入第二阶段后，管理提升办公室根据第一阶段发现的问题，及时下发关于下发关于做好
12、管理提升活动第二阶段工作通知，对于如何从“两点一线”入手查找管理中存在薄弱环节提出了更加具体的要求和指导意见，并提供了相应的管理技术工具。,创新措施，深入扎实开展好管理提升工程 建立“滚动改进机制”。按照“发现问题诊断分析制定方案持续改进检查评价”的管理流程，在全公司范围内建立持续解决管理薄弱环节的“滚动改进机制”，扎扎实实推进管理提升。 开展“案例回放”活动。结合生产、设备、质量事故、人身安全事故、消防安全事故等案例，从不同事故中发现管理中存在的疏漏，找出领导和管理责任以及岗位的问题和不足，深层次审视在设备管理、检修操作、人身安全等方面存在的提升空间，实现预案预控管理。,岗位反思，即查即改。
13、结合实际，在涉及经营风险的各经营单元，开展以“业务风险自查”为主题，以“业务操作精准、管理环节紧凑，监督审核到位，员工心情舒畅”为目标的管理提升活动。按照“自查-核查-跟踪”三段式工作模式，组织全体员工查找流程、制度和执行中遇到的问题、存在的风险以及可预见的隐患，结合岗位职责，深刻反思，制定改进措施，即查即改，期限整改。例如出口系统信用证审核制度的重建，商运部预警流程的编制和执行，进口合同样本的改进以及海外子公司风险防范等工作均取得一定成效。,系统思考，主抓流程。以流程为主线，采用流程分析法，发动职工从主要业务职能入手，对每一项工作制作流程图，对职能、流程、制度认真梳理，分析是否有交点，深刻剖
14、析生产、经营、投资等环节存在的问题，进行整改。集团公司财务系统通过流程梳理，提出整改措施和建议68项，生产系统提出“实现一个目标，达到三个标准”的管理提升指导思想，深度系统理解业务内涵，完善生产管理体系，有效提升生产管理水平。,强化工序衔接，推行岗位服从、工序服从卡制度。钢铁生产是连续化生产，流程各环节需要严密的配合与合作。活动中，针对各新建生产线员工的实际情况，推行了岗位服从、工序服从卡制度，使每个岗位、工序明确要满足和被满足的具体要求，以此做为岗位工作标准，促进上下工序间有效沟通，保证了工序之间的良好衔接。,利用“目标管理”，系统拉动管理提升。根据“管理提升的起点从目标的建立开始”这一思路
15、，围绕集团公司全年奋斗目标和月度经营目标，实施管理提升总目标分解，以目标管理拉动管理提升。如安全管理系统将安全责任分解为“六个零”，在全公司实施安全生产六个零目标管理，层层分解到厂、科室、车间、班组和责任人，促进了安全管理水平的提升，2008年全公司事故总数较上年降低31。,管理是企业的永恒主题。管理提升是一项长期的任务，是一个持续改进的过程，永远没有终点。实践证明，没有管理的提升，就没有济钢的今天。同样，没有管理水平的持续提升，也就没有美好的明天。2009年是济钢的“管理提升年”，我们将继续深入贯彻落实省政府加强企业管理工作精神，持之以恒，求真务实，把管理提升贯穿全年、全员、全方位、全过程，进一步明确提升方向，把握提升重点，强基础，提素质，带动系统性问题和深层次矛盾的解决，全面提升企业管理水平，坚定不移地推动济钢实现又好又快发展。,谢谢！,
