《代理商的六门必修》ppt课件

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1、2008 王礼雨 版权所有,重新想象,代理商的六门必修课,2008 王礼雨 版权所有,课程大纲,第一门必修课 区域代理的定位 第二门必修课 公司规划与组织体系 第三门必修课 渠道拓展与网点管理 第四门必修课 商品订货与商品管理 第五门必修课 商品促销与品牌推广 第六门必修课 领导力与团队建设,2008 王礼雨 版权所有,微软测试题,2008 王礼雨 版权所有,第一课 区域代理的定位,区域代理的实质：分销 多：尽可能多的销售额（利润额） 网点数量多 单店业绩高 快：尽可能提高商品周转次数 准确把握商品生命周期，用信息化的手段来加速商品流转 好：尽可能建立比较良好的商业信誉和品牌形象 店铺形象（人

2、、货、场）的细节管理到位 客户要求处理及时 省：为实现销售目标所付出的代价最低 根据自己的实际情况规划各项开支，合理制定商业发展计划 该花的一分不省，不该花的一分不花 懂得放弃,2008 王礼雨 版权所有,第一课 区域代理的定位,区域代理的经营核心：销售 整个公司的一切事务都是围绕销售展开,销售部,市场部,企划部,财务部,零售部,物流部,行政部,拓展网点,管理网点,进出存控制,促销推广,账款管理,人事后勤,讨论：直营部应该归哪个部门？,2008 王礼雨 版权所有,第一课 区域代理的定位,区域代理持续强化（持续赢利）的关键：服务 重视零售和重视服务有着本质的不同；服务贯穿于整个体系中（包括代理对

3、零售商的服务和零售商对终端消费者的服务），而重视零售容易忽视整个经营定位。 公司其他部门或职能个人是为销售服务的；以销售为核心的公司团队是为零售商服务的；公司团队和零售商是一体的，共同为目标消费者服务 讨论：我们凭什么吸引消费者多买或者重复购买“新纪元”的产品而不是别的品牌的产品？请小组提出3到5项具体措施。,2008 王礼雨 版权所有,第一课 小结,区域代理商必须明确自己的定位： 以销售为核心，加速商品流转，多快好省地实现全体系的服务工作,2008 王礼雨 版权所有,第二课 公司规划与组织体系,董事长,总经理,行政部,北部拓展,直营副总,直营店,财务会计,销售部,仓库,企划经理,促销道具,南

4、部拓展,总经理助理,中部拓展,中高层干部均为可信任的人（或者朋友或者亲戚），为照顾他们的面子，头衔均要匹配； 直营副总经常不在公司；直营业绩也不理想 企划经理抱怨董事长什么事都找他，因为中高层人员中只有他一个不是股东 董事长介绍因为这些人都有资源，可以开出店铺，并且分配有开店指标；为了规范管理，又找了一财务总监，现在的财务会计管销售是因为她懂商品。,请大家做顾问：帮助梳理公司管理组织结构并说明理由,2008 王礼雨 版权所有,第二课 公司规划与组织体系,【可参考的例子】,2008 王礼雨 版权所有,第二课 公司规划与组织体系,成立分公司的好处 独立法人，经营的灵活性 有开票资格，经营空间大 稳

5、定团队，吸引人才 社会地位 风险：费用稍大 设立公司组织体系的目的：是实现销售目标 销售目标的确立，就基本限定了人员的规模及薪资水平、费用标准 代理商要求财务合理预算出组织建立前后的费用差异和摊销的比例 分公司组建必须回答的问题是 你未来想做多大？ 你下一年准备做多大？,2008 王礼雨 版权所有,第二课 公司规划与组织体系,代理商必须要有的职能配置 市场拓展职能 销售配发货及数据分析职能 仓库可单立也可归口到销售职能下 财务职能 财务职能尽量专业且独立 店铺空间道具及广宣品管理职能 促销策划职能可由广告公司代理或者由市场部、销售部兼任 零售店铺的维护和管理职能 由于专业性比较强，一般市场人员

6、很难胜任 直营也属于零售范畴，可单立也可归于零售部或销售部下 人事总务采购管理职能 可不设立单独的部门而由一个人承担，或者可由财务兼任,2008 王礼雨 版权所有,第二课 公司规划与组织体系,代理商分公司团队的人员规模基本建议 市场部1人，老板兼任市场拓展 销售部2人，主管和业务各1人 仓库6人，主管兼任鞋、服任一，另设助理分管；配货3人，统计兼验货1人 企划1人 财务2人 零售督导3人，其中一个巡店，两个培训、督导 以上共计15人。随着规模的扩大和工作量上升，可逐渐扩充和细分 说明：未计入直营店铺的人员 需要说明的是：销售部、市场部及零售部主管是关键人才，尤其对于正在成长中的区域代理而言,2

7、008 王礼雨 版权所有,第二课 公司规划与组织体系,组建分公司团队前必须解决的问题 薪资标准及费用报销标准 需要注意的问题 关键岗位可适当高一些 发展初期可适当高一些 薪资与业绩挂钩可降低风险 薪资与业绩挂钩的基本模式1 底薪提成年底奖励 底薪不能太低，能保障基本生活水准 提成先支付50，年底支付另外50（老板自己可追加） 市场部：以开出一个店先奖励一半，该店经营满一年，奖励另外一半 销售部：以出货额和回款额的比例来实施奖励提成 仓库以客户投诉或出错次数为考核目标，设定阶段或年底总奖金制 直营或零售以销售利润为考核目标 其它人员为固定工资加年度奖励 薪资与业绩挂钩的基本模式2 分组总平均加系

8、数法 总的从销售利润中提取15，按区域指标分解 求取平均数，主管系数为1.2倍，直接相关人员系数为1，非直接相关人员为0.8 季度、半年或年度支取均可 注意：在团队基本稳定的情况下，每个部门可增设一个客户满意指标作为扣/加薪资 由行政部独立发放并回收考核表 行政部的客户满意指标由其它部门评定,2008 王礼雨 版权所有,第二课 小结,公司设立是有其商业目标的，不能因人设事，而应该因事设人与因人设事相结合 服务是我们分销的关键，因此为了快速、准确地服务于市场，分公司必须具备相适应的职能和人员 各职能人员是否能多快好省地完成服务要求，应该要进行适当的评估，评估在可能的情况下应与其收入挂钩 评估的基

9、本策略是以职能任务为核心，结合内部互评和客户满意，支取的方式可分阶段、按比例支取，总之，因地制宜。,2008 王礼雨 版权所有,第三课 渠道拓展与网点管理,代理商的压力 来自品牌厂商的压力 长久以来支配通路的为代理（批发）商，但由于发展滞后，其地位被厂商夺去 厂商一直在重新调整自己的通路政策，由于直接委托小批发商无法增加占有率，于是加强直销部门，直接面对零售和消费者 来自零售店的服务需求压力 在今天，通路的主导权也多为最末端的零售店所控制。而由批发商控制的通路，年年有减少的倾向 新型零售业态的出现，尤其连锁化、大型化之后，拥有强大的通路控制力量，就可能与厂商直接对话，相反的对代理（批发）商产生

10、压力 来自竞争品牌的压力 直接竞争品牌 国内 国外 外销转型品牌,2008 王礼雨 版权所有,第三课 渠道拓展与网点管理,代理商的生存之道 三个方向 投入力量，建立团队，把自己厂商化（公司化） 与厂商合作（股），形成一体化 针对现有的通路，直接参与零售，把自己终端化 实施手段 地域NO.1在某一地域占第一的战略 商品NO.1创造第一商品的战略 品牌NO.1通过传播手段营造第一品牌的战略,2008 王礼雨 版权所有,第三课 渠道拓展与网点管理,地域N0.1的重点 地域NO.1并非单指占第一位，而且要远远超过第二名1.7倍以上 一旦成为地域NO.1，利润会增加，同时也很容易提升市场占有率,2008

11、 王礼雨 版权所有,第三课 渠道拓展与网点管理,实施步骤要点 区域的现状把握 自有网点分布 潜在客户分布（包括竞争对手网点） 地区特性分析 消费特性 客户特点 竞争态势 地域板块划分 一般分割成36个较小的区域（划分不要随意） 划分的方法：行政关系、地形、河流、高速干道 重点板块设定 重点板块地毯式调研 地毯式调研的汇总、分析 AA客户（客户ABC分类） 战略方案的拟定,2008 王礼雨 版权所有,第三课 渠道拓展与网点管理,重点板块设定的注意要点 常见的两种错误 一种以“市场规模大的地区”、“成长性地区”为理由来作决定。这种决策缺乏“作战”概念，因为大市场及成长市场，对任何企业都具有强大的吸

12、引力，在众星云集的情况下，纵使弱者投入全力，也不见得会得胜 另一种，将重点设定在“势力薄弱地区”的企业也不在少数。势力薄弱地区之所以薄弱的原因很多，即使全力抢占，其所能产生的市场效果也不明显 正确的做法 应选择本身易强盛的地区，而非只注重市场的规模及成长性,2008 王礼雨 版权所有,第三课 渠道拓展与网点管理,攻击战术 线的市场 选择起点和终点，然后用“五子棋”的方式，逐个吞食 面的市场 包围战术，先巩固周围，提高占有率，才能在中心市场发挥作战力量 三点攻略法（简化版本的包围战术）,2008 王礼雨 版权所有,第三课 渠道拓展与网点管理,注意事项 首先明确自己的位置：强者还是弱者 其次明确选

13、择的市场：点、线、还是面 再次检讨：自己是否属于“自家独占型” 如果成为“地域NO.1”的话，接下来 重点应放在如何提高业绩及进一步抢占成长性市场上，扩大战果 特别是在成长性市场中，强者更应将重点放在网点数、店铺维护人员的及时跟进、广告宣传、消费者数据库联系等方面 判断NO.1的核心条件是：领先第二名1.7倍以上,2008 王礼雨 版权所有,第三课 渠道拓展与网点管理,我所面对的困局 渠道：只有非常不理想的30个门店；零散客户也不知道什么时候能来拿货 杭州体育场路和钱江市场两个散货客户，另外有两个一般商场要求撤柜 宁波、温州次要商圈各一个商城专柜 其他都分布在县、镇，并且退出意向强烈 商品：新

14、品已经半年没有上了，库存近900万（包括02年以来）；公司下达了一年至少完成1200万的任务 人员：财务1、市场2共4人 资金：支付办公租金后剩余不到100万 招商：前两个月没有一个客户加盟 品牌：知名度不高，并且有很大的负面知名度,浙江省地图,案例综合分析：重新崛起,2008 王礼雨 版权所有,问题汇总,客户少 客户不好 没钱 没人 库存大 断货 任务压力大 品牌力不够强,2008 王礼雨 版权所有,冷静下来，理清思路,第一步，明确任务 库存清理900万 回款1200万 第二步，首先要知道这900万都是些什么货 行动1：按年、按季节、按货号盘点 行动2：招聘销售人员和仓库管理人员，成立销售部

15、和仓库组，引入销售管理软件 行动3：讨论并制定清理库存的方案、策略和政策,2008 王礼雨 版权所有,冷静下来，理清思路,第三步，规划网点发展策略与形成计划 1200万意味着：平均20万进货额的店铺需要60个网点，即使考虑现有30个，至少还需要30个网点 策略： 现有网点升级改造：能扩大尽量扩大，不能扩大就重新装修，最少也要门头进行“改头换面” 其他区域调新货，从库存应季商品中让利给客户，先输血，不能断血 动用近80万开直营店和商场专柜，资金不够，尽量加快促销，从促销回收中支取 行动：招聘市场人员，成立市场部 问题是：网点布局从哪里开始？,2008 王礼雨 版权所有,冷静下来，理清思路,第四步

16、，现有网点和新开网点如何让它能立得住 行动1：招聘零售人员成立零售管理部，同时建章立制，规范零售 行动2：配合零售店铺活动（装修酬宾、开业促销），必须要有策划人员和设计跟进。于是一方面成立企划组，一方面要求公司派人协助 第五步，近80万花下去以后，资金变成最紧迫要解决的问题 行动1：向公司申请，下线客户回款，能先借用 行动2：向公司再融资100万（实际到账75万） 行动3：抓紧促销，变现,2008 王礼雨 版权所有,冷静下来，理清思路,第六步，新的订货会马上要参加，如何合理订货？ 行动1：收集竟品和下线客户的商品信息 行动2：分析近期销售数据 行动3：与市场部共同协商，确认下一阶段网点拓展数量与评估可能的销售额 第七步，选择买手，参加订货，同时，准备订货政策（期货） 第八步，规范内部管理和财务监督机制（应收应付） 行动1：招聘会计和出纳，成立财务部，并对直营店铺进行核算 行动2：根据软件流程