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1、项目团队与项目组织 Project Teams and Organizations,筹组创业团队,项目团队(Project Team),项目团队,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有
2、些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求,项目团队的特征,共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动,开始建立“团队”的时机,从项目开始的第一天 从项目计划的制定就鼓励“团队”活动,新“团队”的建立,利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划,“团队”成员的基本要求,例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真
3、正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,“团队”成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束,建设团队的工具与方法,团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训,“团队”发展的不同阶段,形成阶段(Forming) 疑问阶段(Storming) 规范阶段(Norming) 执行阶段(Performing),“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为
4、项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style) 疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style) 执行阶段(Performing)-授权型领导
5、风格(Delegative style),怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,成 功 创 业 团 队 十 特 征,形成内聚力与一体感,团队利益一致,坚守基本经营原则,对企业的长期承诺,成员愿意牺牲短期利益来换取 长期的成功果实,成 功 创 业 团 队 十 特 征,全心致力于创造新事业的价值,合理的股权分配,公开弹性的利益分配机制,经营成果的合理分享,专业能
6、力的完美搭配,发展创业团队的敏感问题,企业需要有权威的主管，同样地创业团队要成功也必须要 有强势领导人，但大家一同创业，应该谁是主导者？谁来 做最后决定？当发生严重利害冲突或彼此意见不一致的时 候，由谁来仲裁决定？,互信是形成团队的基础，但互信往往要经过长期合作才能 形成。盲目的信任团队成员，恐怕也是非常不智的选择。 矛盾的是，不能互信难以形成团队；盲目互信，却又要冒很 大风险。,发展创业团队的敏感问题,创业团队成员经常会过于执着创业构想，极力维护自己的 主张，但又同时逃避自己的缺点。有的成员非常在意自己 的地位与利益，将自己凌驾于团队之上，感性凌驾于理性 之上。尤其初期就参加创业的成员，很难
7、接纳比自己更为 优秀的新成员加入团队。,创业团队成员间股权分配是一个敏感、困难， 但又十分重要的议题。,发展创业团队的敏感问题,创业团队成员不懂得分享，不舍得将股权出让给能够提升 事业价值的新伙伴；也有个案是创业家不愿放弃对于新 事业的控制权，因此不愿意用股权交易来发展可以增加新 事业价值的策略联盟。,对策,亲兄弟明算帐； 先小人后君子； 设立有说服力的报偿体系； 设置有弹性的股权分配制度； 预留部分股权给后来人；,项目组织,组织的概念,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz,为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视
8、太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ” 出埃及记第18章,组织管理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,组织过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,组织设计过程的结果,组织图 职位说明书 组织手册,组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的
9、组织（组织的运作过程）,怎样才算一个合理的组织？,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,影响管理幅度和层次的因素有哪些？,影响管理幅度和层次的因素,工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,项目管理的组织形式,职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 网络制组织形式,职能式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员
10、Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,项目式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目协调,
11、弱矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,平衡矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,
12、职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,职能主管 Functio
13、nal Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,复合式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目A协调,职能主管 Functional Manager,项目
14、经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目B协调,项目管理的组织形式,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,网络制组织形式,正式组织与非正式组织,
15、正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”,正式组织与非正式组织,非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织,“霍桑实验”,问题： 1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？ 2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？,正式组织与非正式组织相容吗？,非正式组织的积极性,满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为,非正式组织的消极性,目标冲突 一致性压力 影响变革,如何利用非正式组织？,项目经理与项目团队,项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！,领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人 领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程,什么样的领导最有权利？,什么样的领导最有权利？,强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）,项目经
