组织结构设计与结构类型选择

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1、第三编 组织职能,第七章 组织结构设计与结构类型选择 第八章 职务设计与人力资源管理 第九章 组织的变革与创新,组织职能的含义？,组织在明确了目标，确定了计划包括战略后。 为了实施组织的各项工作任务，必须设计一个分工合理、权责明确的结构体系，选配符合职务要求的工作人员，以保证组织的有效运转，这就是管理的组织职能。,第七章 组织结构设计与结构类型选择,第一节 组织理论中的基本问题 第二节 组织结构的基本类型 第三节 组织结构设计 第四节 组织的运作机制,第一节 组织理论中的基本问题,一、合理分工与有效协作 二、工作专门化与工作部门化 三、职权、职责与职权种类 四、管理幅度与管理层次,一、劳动分工

2、 （合理分工与有效协作 ）,1.劳动分工的含义 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤， 每个人只专门从事其中某一个步骤的活动。,2.劳动分工的积极作用,劳动分工成为提高生产效率的有效方法。 一个人不断地重复做一项相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量。 劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。 节约工资成本和培训费用。 只需要在少数要求掌握复杂技术的关键岗位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工作任务较简单的岗位上只要聘用工资水平较低的一般员工。,3.劳动分工的消极作用与工作扩大化,这一做法使劳动生产率显著提高。但

3、是到了60年代，事实表明，这种做法已经进入了“物极必反”的状态。在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。 在这种情形下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。此外，管理者发现，给与员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。 轮岗制度,二、工作专门化与部门化,1.工作专门化(work specialization) 是指组织中的任务被划分为各项专

4、门的工作。 工作专门化的实质是：将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。,2.部门化,一旦通过工作专门化分设了各个职位后，这些职位就必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。 部门化（departmentation）就是指将若干职位组合在一起。可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。 举例：职能部门化 产品部门化 地区部门化 等,职能部门化 是依据所履行的职能来组合工作，这种部门化方式可以在各种类型的组织中得到应用。,例：王老吉药业股份有限公司,Google 公司最高层的结构,Eric Schmidt 博士，董事长兼首席执行官 Larry Pag

5、e，创始人兼产品总裁 Sergey Brin，创始人兼技术总裁,1战略发展 Shona Brown，业务运营高级副总裁 ，负责公司战略发展、业务模型和具体经营等问题。 David C. Drummond，公司发展事务高级副总裁，包括战略联盟与并购在内的战略性商业机会进行了评估和开拓。,、技术、产品开发 W. M. Coughran, Jr.，工程事务副总裁，是 Google 主管系统基础设施工程的副总裁，负责 Google 产品的大型分布式计算机程序。 Alan Eustace，工程与研究高级副总裁，全面负责公司产品研究和发展事务。 Jeff 为 Google 广告和货币化体系进行了技术发展和

6、革新。,3、销售,Omid Kordestani，全球销售及业务拓展高级副总裁。直接负责 Google 的全球创收工作以及公司销售机构的日常运营。 Jonathan Rosenberg，产品管理和营销高级副总裁。 Google 的创新产品组合和投放市场战略。Jonathan 负责 Google 所有产品的开发、改进和客户认同工作。 Tim Armstrong广告销售副总裁 。,评价google公司的组织结构,google公司的组织结构中，各部门目标明确，结构简练，而各个职能部门之间应该是紧密合作的关系。 例如，战略发展部门应该设计公司的发展方向，指导技术和产品开发部门研究的方向，而市场销售部门

7、应该根据顾客需求的动态变化，为产品的设计、改进、公司发展方向提供参考。, 产品部门化,是依据产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下。该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对所开展的一切活动负责。 海尔集团产品本部：下属的各个部门,地区 部门化,是按照地理区域进行工作的组合。 例如将仅在本国运营的组织划分为南部、中西部、西北部等等，全球化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太区等。 海尔集团： 海外推进本部下属的部门国外销售部 商流推进本部下属的部门国内销售部,google公司管理层,Nikesh Arora，欧洲运营副总裁 Sukhinder Sing

8、h Cassidy，亚太和拉丁美洲地区运营副总裁 李开复，全球副总裁兼大中华区总裁 Norio Murakami，Google 日本副总裁兼总经理,三、职权、职责与职权种类,（一）职权、职责 （二）职权种类,（一）职权、职责,职权（Authority）是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。 职责（Responsibility）是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。,组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生“瞎指挥”的根源，同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。 当管理者向下属布置工作任务，委

9、授一部分职权时，应同时委派相应的执行职责，但这并不等于管理者放弃了这些责任和权利，而是与下属分享并保留最终职责，也就是说管理者应对其下属的工作行动承担最终责任，这有利于加强对双方的约束。,（二）职权种类,1.直线职权（Line authority） 是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。,直线职权指挥链,指挥链（chain of command）是指从组织最高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我对谁负责”，“我遇到问题时向谁请示”。,2.参谋职权（Staff authori

10、ty）,是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。 拥有参谋职权的管理人员主要任务是向同层次直线主管提出对策建议。,3.职能职权（functional authority）,职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难作出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部

11、分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。,职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。 由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。,职能职权的使用注意,职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。所以职能职权的使用应该注意适当限制职

12、能职权的使用： 1、限制使用范围限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作； 2、限制使用级别下一级职能职权不应越过上一级直线职权。,四、管理幅度与管理层次,（一）管理幅度 （二）管理层次 在确定管理者的职权和职责后，那么，管理者管多少人比较合适呢？公司的管理层级设为多少比较合适呢？ 这就是管理幅度和管理层次。,（一）管理幅度（Span of management）,是指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。幅度是一个组织水平结构扩展的表现。 任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的，超过了这个限

13、度，管理的有效性会下降。,（二）管理层次（Administrative levels ）,当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时， 为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。 层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类推，直到基层主管能够有效地安排、指导和协调一线作业人员的具体业务活动。 为了迎接卫生大检查，班长管全班所有同学寝室的卫生肯定管不过来，所以设立寝室长，5个寝室长，由班长管寝室长，寝室长再负责寝室8位同学的卫生。 层次：1班长40同学 1班长5寝室长8同学,（三）管理幅度、管理层次的多少与组织规模的关系,一个组织管理层次的

14、多少受组织规模与管理幅度的影响。 1.当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应增多。 2.在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，它们共同决定了组织结构的基本形态。 3.人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为直高结构。,（四）比较：扁平结构与直高结构,1.扁平结构 优点：管理费用支出少（管理人员少），信息沟通有效、决策迅速（信息传递过程中经过的环节少），有利于高层管理人员对基层的控制（管理层次较

15、少）。 缺点：每个管理者都必须承担更大的责任，可能导致管理效率低。,2.直高结构 优点:有利于提高每个管理者的管理效率（因为管理的人数更少）； 缺点： 管理费用支出增加（管理人员）较多，信息沟通有效性比较差，容易导致信息失真（信息传递过程中经过的环节太多），高层管理人员对基层的控制比较困难。,扁平化公司组织变革的趋势,GE的前总裁杰克韦尔奇经常这样生动地形容：“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣!”杰克韦尔奇从担任总裁开始，就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层，并裁减管理层职位，甚至连副总裁也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免

16、于难，最终通用电气从原来的9个管理层变成了今天4到3个的管理层。 通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。,第一节 总结,一、劳动分工 二、工作专门化与工作部门化 三、职权、职责 四、管理幅度与管理层次,第二节 组织结构的基本类型,一、直线型结构 二、职能型结构 三、事业部结构 四、矩阵式结构,一、直线型结构,（一）概念 不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。 特点：低部门化、宽管理幅度、职权集中在一个人的手中，正规化程度低。,例：东莞某鞋厂的直线组织结构图,厂长,冲机部长,鞋面部长,半成品部长,成型部长,一班,二班,（二）直线型结构的优缺点,1. 优点 简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一的小型组织。 2. 缺点 当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。,二、职