《mba人力资源》ppt课件

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1、洪生 MBA导师,授课实绩： 可口可乐、美国安利、联合利华、惠普电脑、日立电梯、中国石油、中国医药、广东电信、广东进出口集团、广州证券、平安保险、恩威集团、阳光集团、科密集团、步步高电器、德柏包装、四川广播电视、成都商报、水井坊酒业、青岛啤酒、泉龙酒业、沙河王酿酒集团、桂林乐满地、置信地产、白云电器、国光电器、英联电器、聚品力酒店管理集团、霸力化工、安徽界首市政府、成都经济学会、海南人力资源协会等百多家中外企业及机构以及全国各地公开课。,英国威尔斯大学特邀培训导师 北京大学EMBA特邀培训导师 中山大学MBA客座教授 六家管理顾问公司首席顾问,顾问实绩（首席顾问）： 技研新阳有限公司（日本独资

2、，松下主要供应商）人力资源管理顾问 恩威集团企业改造顾问 日立电梯有限公司目标管理&人力资源管理顾问 阳光集团企业改造顾问项目 成都全友家私有限公司企业改造顾问 太阳谷食品有限公司经营管理顾问 广东新康虫草制品有限公司经营管理顾问 松川企业有限公司企业改造顾问 广州农村信用合作社联合社企业改造顾问,000000000000,深圳电信员工（岗位） 绩效管理高层培训,主 讲： 洪 生,一、认识绩效管理 二、以KPI为基石的经营管理系统 三、KPI的建立 四、绩效管理系统的成功之道 五、问题互动,课程进程,企业为什么要用,人,绩效定义,所谓绩效是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的

3、贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效-员工的绩效 部门绩效-经理人员的绩效 公司绩效-决策层的绩效,绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,绩 效 管 理,绩效=能力意愿环境,人“财”,人“才”,人“在”,人“材”,高,能,力,低 意愿 高,（留）,（用）,（育）,（选）,绩效管理,绩 效 管 理,绩效考核,？,=,绩效评估定义,用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。,绩 效 管 理,绩效管理定义,通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面

4、谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。,绩效管理与PDCA管理循环,PLAN/目标计划与方法计划 DO/教育训练与作业实施 CHECK/过程检核与结果检核 ACTION/改善与行动,PDCA循环,强调人员本身 要求部分，认 为只要找对人， 绩效表现就会好,以人格特质（如勤劳、 忠诚、敏捷）与能力 （如管理才能、语文 能力）为主,能力评估 性格评估,好的销售人员具备的 特质包括：人际亲和度、 性格外向、领导能力、 忠诚度,职务执行态度考核,有些工作强调工作过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标,以员工

5、工作过程中 之行为、努力情况 与工作态度为主。,生产线的员工动作 符合规定按部就班； 量贩店的收银员动 作迅速，对待顾客 之服务态度良好,业绩评估 产品瑕疵率,有些工作不易获得投入 或过程资料时，产能的 多寡即可做为客观的绩 效评估指标,以客观的生产资料为主。 例如：销售人员的销售量； 中高阶主管的部门营运绩效,销售人员强调销售量； 管理人员强调管理营 运绩效,意 义,评 估 内 容,常用 的专 核项目,范 例,综合素质A,业绩测评C,管理 干部考核 的主要内 容,干部考核的主要内容,关键业绩指标(KPI) （由统计系统汇总业绩，根据考核 标准打分）,管理能力,个人品德,（权重60%）,（权重

6、30%）,满意度B,（权重10%）,采用360度测评,自己打分权重占20% 上级打分权重占30% 同级打分权重占20% 直接下级打分权重占30%,不 断 自 我 提 高 ， 改 进 之 管 理 系 统,关 键 业 绩 指 标,指 标 目 标 管 理 机 制,素质 考 评 、 激 励 制 度,关 键 业 绩 指 标 制 作 结 果 为 引 进 透 明 、 公 平 之 考 核 、 激 励 制 度 及 有 效 之 管 理 机 制 奠 定 了 基 础 ， 为 企 业 提 供 了 不 断 自 我 改 善 之 有 力 支 柱 。,引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统,KPI的定义 企业关键业绩指标（KP

7、I- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的目标管理的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。,企业目标（KPI）体系的建立系以企业愿景为导引,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系逐渐向下层展开 3、目标逐渐明晰

8、化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标 （职能部门下各单位）,目标（KPI）管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施绩效管理,关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 管 控 方 法,依 照 计 划 采 取 行 动 ， 不 断 对 行 动 的 实 施 进 行 监 控 ， 必 要 时 修 订 计 划,建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核,通 过 对 目 标 实

9、 现 情 况 和 差 距 根 源 之 分 析 ， 设 定 下 一 阶 段 富 有 挑 战 性 且 现 实 之 目 标（KPI）,定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据 通 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划,设 定 目 标,考 核 奖 励 制 度,实 施 行 动 计 划,分 析 指 标 ， 制 定 行 动 改善 计 划,关 键 业 绩 指 标 两 个 支 柱 是 相 辅 相 成 的， 目

10、标 管 理 机 制 中 之 目 标 设 定 、 计 划 实 施 、 指 标 分 析 及 行 动 计 划 制 定 都 需 要 公 平 、 透 明 的 考 核 ， 激 励 制 度 来 做 轴 心 ， 使 之 能 不 停 地 顺 利 运 转 。,21,检 讨,记 录,计 划,决 策,分 析,KPI 指 标,绩效管理与活 动 管 理 工 具 的 引 入,改 善 KPI 指 标 的 目 标 设 定 任 务 分 解 并 制 定 各 步 骤 的 实 施 时 间 表 改 善 KPI 指 标 目 标 设 定 表 工 作 计 划 表 时 间 分 配 表,实 施 过 程 记 录 工 作 周 志 时 间 分 配 记

11、录 表,实 施 后 果 及 其 分 析 目 杯 达 成 差 距 表 统 计 分 析 表 活 动 检 查 表,活 动 管 理 工 具 的 引 入,检 讨,记 录,计 划,决 策,分 析,KPI 指 标,活 动 管 理,KPI 指 标 分 析 、 决 策 过 程,任 务 完 成,任 务 未 完 成,国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则,单位 姓名 日期,车间主任的工作目标,工作要项 1、控制成本,工作目标 1、不良品与耗材保持在总产量2%以下 2、每月提出并实施一项降低成本的方案 3、加班费不超直接人工成本的3% 4、生产*,办公室主任的工作目标,工作要项 1、文书沟通,工作目标 1、正式会议

12、记录于会后三天内分发给与会者 2、所有信件收到后一天内转到相关部门，并记录处理结果 3、内部文件及其他部门来文，收到后一天内回复 4、公文应在收到后一天内公布，正本存档案室,部门主管的工作目标,工作要项 1、 规划,工作目标 1、15/10日前提出明年度支出预算建议 2、01/12日前提报三年规划并逐年更新 3、15/12日前建立部门明年度工作目标并作分解 4、安排的部门工作至少达成原订进度的85%,生产部使命-职责表,主管: 日期: 版次:,品 质 展 开 表,日 常 KPI 一 览 表,关 键 业 绩 指 标 总 结 卡,关 键 业 绩 指 标 ： 客 户 有 效 投 诉 量,定 义 ：,

13、某 时 间 段 客 户 有 效 投 诉 次 数,数 据 来 源 ( 在 何 部 门 、 电 脑 系 统 、 统 计 频 率 ) ： 通 过 CRM 系 统 按 部 门 每 月 统 计 一 次,取 得 数 据 存 在 的 问 题 ： 客 户 投 诉 在 C R M 中 没 有 及 时 登 记 ， 造 成 不 能 迅 速 反 映 投诉 情 况,解 决 问 题 的 措 施 ： 业 务 单 位 及 时 通 知 C R M 进 行 处 理,其 他 问 题 / 事 宜 ：,计 算 频 率 ：次 / 月,使 用 部 门 ：,销 售 部、客服 部、大 区、办 事 处、业务员、售后人员,部门职责分析表(一) 部

14、门：爱电总务部 日期：03.08.19 版次：1.0,部门职责分析表(二) 部门：爱电总务部 日期：03.08.19 版次：1.0,部门职责分析表(三) 部门：爱电总务部 日期：03.08.19 版次：1.0,品 质 展 开 表(一),日常KPI一览表,国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则,单位 姓名 日期,目 标 设 定 必 须 适 当 ， 订 得 过 高 会 让 员 工 达 不 到 而 失 去 激 励 作 用 ， 订 得 过 低 则 会 让 公 司 发 出 过 多 奖 金,目 标 设 定 者,考 核 根 据 目 标 和 评 分 标 准 客 观 地 打 分 ， 才 能 达 成 积 极 的

15、 激 励 作 用,考 核 人,全 体 员 工 ( 被 考 核 人 ),目 标 反 正 达 不 到 ， 做 多 少 算 多 少,目 标 是 合 理 可 达 到 的 ， 而 且 公 司 会 提 供 奖 金 奖 励 我 们 达 到 或 超 过 目 标,S如何设立考核标准,国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则,单位 姓名 日期,设立衡量指标应注意事项,事前说明清楚并确认了解 考量环境变动因素 逐步提高要求 逐级提高标准,绩 效 管 理,关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 管 控 方 法,依 照 计 划 采 取 行 动 ， 不 断 对 行 动 的 实 施 进 行 监 控 ， 必 要 时 修 订 计 划,建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核,通 过 对 目 标 实 现 情 况 和 差 距 根 源 之 分 析 ， 设 定 下 一 阶 段 富 有 挑 战 性 且 现 实 之 目 标（KPI）,定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析