《供应战略学生》ppt课件

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1、第三章 供应战略,供应职能的目标 外包 采购的政策 采购的策略,供应战略管理,供应战略管理是供应管理部门为了实现企业整体战略目标，在充分分析企业外部宏观环境、行业环境以及内部微观环境的基础上，确定供应管理目标，制定供应战略规划并组织实现的一个动态管理过程。,一、供应职能的目标,什么构成了一个好的采购与供应目标?,质量,功能性,适应性与变通性,耐用性,独特性,便于使用,环境的友好性,使用的可靠性,形象,将供应目标与你们公司的目标贡献相对接,可获得性:,定货数量,分销所需要的时间,交货的可靠性,供应的连续性,产品/服务范围,将供应目标与你们公司的目标贡献相对接,客户服务与响应:,顾客信息,顾客询问

2、的响应,对顾客的技术支持,维护与维修服务,将供应目标与你们公司的目标贡献相对接,降低成本:,采购价格,获得成本,全部所有者成本,将供应目标与你们公司的目标贡献相对接,对标（基准管理）,为面对最强硬的竞争对手或行业领导者的一种持续不断的过程，包括比较、衡量产品、服务和经营管理的实践。,供应战略规划的方法 对标法（Benchmarking）,世界级企业的采购活动,某制造企业采购部门的战略规划,供应战略规划方案,二、有关供应政策,采购与供应政策., 指导P & S职能的常规工作,有 3 类型的政策:,一般的 P & S 职能政策 道德政策 环境政策,可以通过张贴、书写并邮寄信笺和通过自己的网站来宣传

3、你们的政策,“我们与我们的内部顾客一起工作就象一个团队”。 “我们将努力与一小部分供应商密切合作，并且避免供应基地的扩散”。 “我们将尊重供应商，并且公正地对待他们 “我们将尽力使采购建立在整个生命过程总成本最低的基础上进行”。 “我们认识到要降低成本并不是只能通过价格我们将与供应商一起工作以提高质量与生产效率、简化过程并努力创新”。,对待供应商就应该象你希望他们对待你那样!,一般的 P & S 政策,M1:U5:5.4-2,道德政策,诚实、正直和正确的行为例如:,声明利益的冲突,认真仔细地对待商务礼品与宴请,在与供应商和采购人员打交道时:,始终保守机密,不误导,不参与“秘密交易”,不施加不适

4、当的压力,在邀请投标时保持公开,在评价竟标者时保持透明度,平等地对待所有供应商,是关于.,只与道德和坦诚的供应商进行交易非常重要.,使用可以阻止不道德行为的系统和程序,避免同一个人集中承担过多的职能,检查你的政策是否得到了正确的执行,道德政策,你还应该:,环境采购政策的一些问题： 在产品生命过程的各个阶段,1. 生产,避免使用不可降解的,化学物质、有毒原料和,其他明令禁止的物质.,在运输过程中是否有,泄露的倾向?,2. 运输,3. 使用,4. 报废阶段,它需要消耗多少能源?,它可以重复使用或,再生利用吗?,三、外包,外包”是随着90年代西方企业实施“回归本业，强化核心业务”的战略调整，实现“由

5、大变强”的战略转变，而风行起来的一种新的战略手段。它意味着： “自给自足”时代的结束 专业能力的贡献将是企业利润的主要来源 外包提供了新的商业机会,自制与外购决策,外购费用,自制费用,N。,1、外包的概念,外包（outsourcing），英文一词的直译是外部资源，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本，提高效率、充分发挥自身核心竞争力的增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。 外包与采购是什么关系呢？,2、外包的特征,并行的作业分布模式 组织结构精简 信息支撑 主业突出,3、外包缘何兴起,IT为标志的新技术的兴起 相关行业发展趋于成熟 竞争日益国际化的发展 外包的时代性,4、

6、战略外包的利益,降低长期投资 集中有限的资源，建立自身核心竞争力 精简公司组织 降低风险或分担风险 加快市场反应速度 利用外部资源 降低与控制成本,5、外包的风险,外包可能会失去产业信息，泄露私有信息 外包或许会降低服务水平 外包可能会增加协调难度 丧失对供应商的控制 外包可能会使专用性资产投资不足 外包可能会减少公司的学习机会 丧失了关键的技能或发展了错误的技能 在交叉职能上技能的丧失,6、外包的决策过程及实施,我们真正要在企业内部生产这种产品或服务吗 我们能否从世界上最好的供应商那里买到现成的产品或 服务 我们能否与一个有丰富知识的供应商建立一个联合发展计划 我们能否达成一个长远 的发展或

7、购买协议 我们能否控制和减少交易费用，使其低于内部生产费用,7、关于外包决策常见的三个错误认识,只要外包成本低，就要外包 可以避免向供应商支付利润 纵向一体化可以在需求高峰或供给缺乏时避免支付昂贵的市场价格,8、外包的种类,（一）提高生产率的外包（不屑于） 1 外包生产 2 外包辅助工作环节 （二）弥补能力不足的外包 1 研究开发外包 2 信息系统外包 三）强化公司的核心能力的外包,关于OEM,OEM，英文是Original Equipment Manufacturer的缩写，中文为“原始设备制造商”。 究竟什么是OEM？确切来讲，OEM就是委托生产，实际上是一种“代工生产”的方式，其含义是品

8、牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发新产品，控制销售“渠道”，具体的加工任务交给别的企业去做。 Contract manufacturer,将运输&分销职能外包出去的理由是什么?,讨论,采购职能也可以外包,把寻购、费用管理和采购执行的责任从企业内转移到具有专门的采购能力的专业采购管理公司（Accenture） 每年可从费用节省和持续的流程改进中获得5-10%的收益 通过采购管理公司的采购资产加速价值的创造，将其采购能力转化为竞争优势,四、供应的策略,有一个供应策略意味着：,从几个供应细分市场采购？ 从多少个供应商处采购? 与供应商保持什么样的关系? 签署

9、什么样的合同? 使用何种采购人员?,供应目标,公司战略,采购策略,供应定位模型,帮助你: 优化时间和精力 制订供应策略,下一年年度支出分析,所购产品或服务,1,电动机,$ 63,000,2,电子管,$ 57,000,3,焊接材料,$ 48,000,4,便携式收音机喇叭（扬声器）,$ 42,000,等等,12,便携式收音机调谐器,$ 30,000,等等,37,机壳,$ 16,000,38,清洁用品,$ 14,700,等等,45,晶体管,$ 13,000,46,微电子管,$ 11,400,等等,185,螺钉螺母,$ 560,186,会议室租用,$ 400,年度总支出：,$ 1,362,500,20

10、% 的项目 =,80% 的价值,100%,采购项目支出排序,80% 的项目 =,20% 的价值,M2:U5:5.4-3,支出排序,年度支出,形象化的 80/20 法则,100%,80%,累计年度采购支出,20%,100%,采购项目数,M2:U5:5.4-4,机遇、风险与影响,采购金额,供应物品定位模型,瓶颈,日常,关键,杠杆,各象限的特征,日常,杠杆,瓶颈,关键,影响、机遇与风险,标准与否,供应商的数量,支出水平,对供应商的吸引力,机遇 风险 影响,支出,瓶颈,日常,关键,杠杆,我们的目标是,增加支出,怎么办?,削减风险,瓶颈,关键,杠杆,这些象限对你意味着什么？,日常,讨论：四个象限应有如何

11、策略呢,从几个供应细分市场采购？ 从多少个供应商处采购? 与供应商保持什么样的关系? 签署什么样的合同? 使用何种采购人员?,日常项目:,它们是低价值且低风险的项目，所以企业主要关心的是降低时间与精力的投入。,日常项目的供应战略 供应商数量: 1个 关系性质: 最小干涉 合约类型: 长期合同 供应商类型 能够尽可能多地满足企业的采购需求； 响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要； 将在长期内连续供应企业所需产品。,ITC,M5:U3:3.3-2,杠杆项目 (高价值和低风险)：,ITC,M5:U3:3.3-6,持续需求的杠杆项目的供应战略,例 1:,很高的 转换成本,例 2:,价格变

12、化小 /,列 3:,例4:,例 5:,1个,很多,1个,很多,两个或三个,合同类型,定期合同特别是长期合同,即期合同,定期合同,即期合同,合同期间内成本最低,当前成本最低,战略要素,转换成本极低,价格变化小 /,转换成本相对较高,价格变化大 /,转换成本低,价格变化大 /,转换成本相对较高,供应商的类型,供应商数量,当前成本最低,合同期间内成本最低,合同期间内成本最低,定期（框架式）合同尤其是中期合同,杠杆项目 (高价值和低风险)： (续),ITC,M5:U3:3.3-7,持续需求的杠杆项目的供应战略,关系的性质,合作型（一旦“锁定”合作关系，就不再强调其主导地位）,市场交易型,市场交易型,(采购商主导）,合作型,例 1:,很高的 转换成本,例 2:,价格变化小 /,列 3:,例4:,例 5:,战略要素,转换成本极低,价格变化小 /,转换成本